Liderki, mentorki, innowatorki. Topowe menedżerki o swoich rolach w dynamicznym świecie

Czy istnieje coś takiego, jak kobiecy styl zarządzania? – Moim zdaniem nie – odpowiedziała Jolanta Bańczerowska, Chief People Officer w Grupie Żabka. Podkreślała, że jakość zarządzania nie jest kwestią płci, ale kompetencji i gotowości do pełnienia ról zarządczych. – Niezależnie od tego, czy jest się kobietą, czy mężczyzną, na wysokich stanowiskach zawsze trzeba umieć nadawać kierunek, tworzyć ramy działania i brać odpowiedzialność za realizację celów – zaznaczyła członkini zarządu.

A dlaczego firmy z udziałem kobiet w najwyższych organach kierowniczych działają lepiej, są lepiej postrzegane przez pracowników i osiągają lepsze wyniki? – Ponieważ kobiety pracujące w takich organizacjach widzą w nich realne szanse i perspektywy rozwoju oraz możliwość realizacji swoich ambicji. To sprawia, że chcą dawać z siebie jak najwięcej, a ich potencjał może być wykorzystany w sposób znacznie bardziej efektywny – wyjaśniła Jolanta Bańczerowska.

Empatia nie oznacza braku orientacji na wynik

Aleksandra Gawlas-Wilińska, dyrektorka marketingu w Henkel Consumer Brands, przekonywała, że kobiety generalnie wprowadzają bardziej otwarty dialog, potrafią dobrze wyczuć emocje w dyskusji i dostosować do tego swoje działania. – Nie chcę przez to powiedzieć, że skoro statystycznie mamy więcej empatii, to jesteśmy mniej zorientowane na wynik albo – jak gdzieś czytałam – że nasze zarządzanie jest „pluszowe”. Znacznie trafniejsze jest stwierdzenie, że kobiety potrafią być wymagające i zorientowane na wyniki w empatyczny sposób: dobrze odczytują przekonania, emocje i potrzeby zespołów, klientów, partnerów – opisywała liderka. Zastrzegła przy tym, że wielu znanych jej mężczyzn też ma te kompetencje.

– W polskim zarządzie naszej firmy kobiety stanowią połowę składu. Poziom ten osiągnęliśmy w sposób naturalny, dobrowolny, zanim pojawił się obowiązkowy parytet. Te kobiety są wspaniałymi przykładami nowoczesnych liderek – z jednej strony wymagających i osiągających świetne wyniki, a z drugiej – korzystających ze swoich naturalnych cech, żeby motywować pracowników – mówiła Aleksandra Gawlas-Wilińska.

Beata Frankiewicz-Boniecka, dyrektorka departamentu klientów strategicznych w Banku Pekao SA, podkreśliła, że w pracy z dużymi klientami biznesowymi dostrzega inspirujące podejście i oddolną inicjatywę kobiet – często im więcej pań w zarządach, tym więcej naturalnego zaangażowania pracowników. – Wzrost aktywności zawodowej kobiet miał duży wpływ na rozwój polskiej gospodarki. Natomiast, w mojej opinii, w odniesieniu do przywództwa nie powinno się używać określeń „kobiece” czy „męskie”; liczą się kompetencje i szeroka perspektywa – przekonywała menedżerka Banku Pekao, dodając, że kluczowe na wysokich stanowiskach są: bycie dobrym liderem niezależnie od płci, inspirowanie i szerokie spojrzenie na wyzwania.

Ewa Budzowska, prezeska Apteki od Serca, także podkreślała, że nie istnieje coś takiego jak przywództwo typowo kobiece lub typowo męskie. Fundamentalne znaczenie ma umiejętność dostosowania się lidera do sytuacji i zespołu. Dobry lider powinien inspirować, tworzyć przestrzeń do rozwoju, dawać prawo do robienia błędów, umieć słuchać i być uważnym, mieć w sobie pokorę, nie narzucać innym swojej wizji czy pomysłu bez wysłuchania każdego. – Lider to nie zarządca folwarku, ale osoba, która wspiera, a jeśli trzeba, umie podjąć decyzję, również trudną. W Aptekach od Serca staramy się komunikować otwarcie i szczerze. Dążę do tego, aby każdy członek zespołu mógł przyjść do swojego przełożonego i opowiedzieć o swoim niepowodzeniu, błędzie i wspólnie się zastanowić, co następnym razem można zrobić lepiej – mówiła Ewa Budzowska.

W jej opinii wielopokoleniowość w zespole to szansa, choć wiąże się z wyzwaniami. Ważne jest, by lider stale się uczył i nie opierał się wyłącznie na dawnych doświadczeniach, lecz pielęgnował w sobie ciekawość i zadawał pytania, także sobie. – Empatia, umiejętność „wejścia w buty” innych, jest kluczowa – kobiety być może mają do tego większe predyspozycje, ale nie jest to reguła, bo wielu mężczyzn również potrafi ją wykazywać – tłumaczyła menedżerka.

– Zarządzanie to nie tylko wynik finansowy, ale umiejętność łączenia perspektyw. A w epoce AI kluczową kompetencją liderki staje się coś, czego algorytm jeszcze długo nie zastąpi: osąd, odpowiedzialność i zdolność budowania zaufania – podkreśliła Paulina Strugała, członkini zarządu ds. zarządzania ryzykiem w VeloBanku SA. Wyraziła opinię, że styl zarządzania jest przede wszystkim sprawą indywidualną, a nie kwestią płci: kompetencje i osiągane wyniki są najważniejsze i to one się bronią.

Przypomniała, że Google realizował przez lata projekt badawczy, w którym naukowcy sprawdzali na różne sposoby, co robi dobry team, a przy okazji szukali idealnej proporcji między liczbą kobiet i mężczyzn w organizacji. Okazało się, że największą wartością dla ludzi, niezależnie od płci, jest poczucie bezpieczeństwa. – Lider musi zatem umieć tworzyć przestrzeń, w której jego zespół będzie się czuł bezpieczny. Ta przestrzeń powinna też umożliwiać popełnianie błędów. Oczywiście w kreowaniu takich warunków bardzo pomaga empatia – przyznała Paulina Strugała.

Odwołała się przy tym do przekonań wyniesionych z domu rodzinnego oraz doświadczeń z początków kariery zawodowej, kiedy nie dostrzegała różnic w traktowaniu kobiet i mężczyzn w pracy. Powszechne było wtedy oczekiwanie, że człowiek robiący karierę poświęci się jej całkowicie, bez względu na życie osobiste i inne koszty. Kobiety chcące zostać liderkami przyjmowały różne strategie – niektóre uważały, że muszą się stać „najtwardszymi ze wszystkich mężczyzn”.

– Doświadczyłam tego ze strony jednej z liderek. Kiedy po takim doświadczeniu zaczynasz zarządzać coraz większymi zespołami, stajesz na rozstaju dróg i pytasz siebie: Czy też stanę się najbardziej męską liderką – wiedząc, jakie to ma konsekwencje – czy też będę zarządzać kompletnie inaczej: przez wartości, a fundamentem tego zarządzania uczynię to, że wzajemnie się szanujemy, jesteśmy w stosunku do siebie odpowiedzialni, wywiązujemy się z danego sobie słowa. Dla mnie naturalne jest bycie liderką rozumiejącą, empatyczną, stwarzającą kobietom warunki do wzrostu. Jednocześnie cały czas stawiam na kompetencje, więc jeśli kobieta ma pełnić daną rolę, to musi te kompetencje mieć – akcentowała menedżerka Paulina Strugała z VeloBanku.

Siła różnorodności i dwustronny mentoring

Joanna Kocik, Business Development Manager w DHL Supply Chain (Poland), przyznała, że jako dziecko wychowujące się w latach 90. reprezentuje późnych milenialsów, którzy mierzyli się z innymi problemami niż ci, którzy weszli na rynek pracy przed nimi i po nich. – Miałam to szczęście, że trafiłam na wspaniałe liderki. Nie zdarzyło się, by moja przełożona chciała być twardsza od wszystkich mężczyzn. Można rzec, że tamte empatyczne liderki przetarły ścieżki nam, kolejnemu pokoleniu empatycznych liderek. I to ma ogromne znaczenie w obecnym świecie, w którym budujemy zespoły wielopokoleniowe i coraz bardziej różnorodne. W DHL bardzo doceniamy tę różnorodność, widzimy w niej kapitał, potencjał i szansę na rozwój. Mamy nawet szkolenie dla pracowników, w ramach którego opowiadamy o pokoleniach i o tym, jak czerpać korzyści z tego, że w zespole są milenialsi, igreki, zetki. To nie jest sztuczne, lecz bardzo szczere – i naprawdę pozytywnie wpływa na funkcjonowanie organizacji – przekonywała Joanna Kocik. Dodała, że w grupie DHL działają programy mentoringowe dla absolwentek i absolwentów: młodzi ludzie świeżo po studiach albo kończący studia mogą dołączyć do firmy i przez dwa lata realizować się w różnych zespołach, klastrach, krajach i regionach.

– Jestem milenialsem, moja przełożona reprezentuje pokolenie X, a pracowałam z dziewczyną z pokolenia Z i było świetnie. Dziewczyny, które wchodzą na rynek pracy, są wyjątkowo obyte w świecie, fantastycznie wyedukowane, świadome i odważne. Też byłam odważna, ale nie aż tak, i nawet trochę im zazdroszczę tej wiary w siebie, w swoje możliwości, w to, że wszystko jest w zasięgu ich ręki. Co istotne, nie tylko ja służę im swoją wiedzą i swoim doświadczeniem, ale też sama wiele się od nich uczę. Na przykład tego, jak skutecznie stawiać swoje granice w istotnych kwestiach – opowiadała menedżerka DHL.

Według jej obserwacji work-life balance w codziennej praktyce młodych pokoleń można opisać tak: jestem ambitna, dam z siebie wszystko, będę pracowała bardzo solidnie – ale jednak o 16 chcę być w domu, bo mam swoje życie osobiste, które cenię. Starsze pokolenia często się takiemu podejściu dziwią, czasem się z jego powodu denerwują, ale też uczą się, że czas jest wartością, którą musimy mądrze zarządzać i którą musimy szanować. Zarazem rośnie świadomość tego, że – w przeciwieństwie do pierwszych lat polskiej transformacji – mamy dziś mnóstwo narzędzi pozwalających wykonać wszystkie zadania i wypełnić obowiązki zawodowe zdecydowanie efektywniej, w krótszym czasie, nie zarywając cennego popołudnia ani tym bardziej nocy.

– Dostrzegam w tym obszarze rewolucyjną wręcz zmianę pokoleniową. Sądzę, że pokolenia wchodzące na rynek nauczą nas w jeszcze większym zakresie stawiania granic i wykorzystywania narzędzi pozwalających uzyskać work-life balance – oceniła Joanna Kocik.

Kolejna duża zmiana polega na coraz większym zaangażowaniu młodych kobiet nie tylko w stosowanie, lecz także tworzenie i rozwój technologii. – Dziewczyny okazują się w tym naprawdę świetne; przykładowo mamy w zespole solution design dziewczynę, która nie dość, że jest świetnym inżynierem i świetnie projektuje skomplikowane rozwiązania automatyczne, to jeszcze mówi biegle w czterech językach. Do tego jest mamą. To jest osoba otwarta i wspierająca – opisywała liderka.

Uczestniczki debaty zgodziły się, że chodzi o to, by takie osobowości nie były w firmach fenomenem, lecz normą. Wiele wskazuje na to, że ta zmiana dokona się już wkrótce: na uczelniach technicznych, na kierunkach będących dotąd ewidentnie domeną mężczyzn, dynamicznie rośnie odsetek dziewcząt.

Rola liderek w epoce miliona wyzwań

– W trakcie swojej kariery nauczyłam się, że wraz ze wzrostem organizacji maleje rola intuicji. W dużych firmach to rzetelne badania stają się podstawowym narzędziem zrozumienia tego, jak naprawdę funkcjonuje organizacja i jakie są perspektywy różnych grup pracowników – akcentowała Jolanta Bańczerowska. Umiejętność właściwej interpretacji wyników badań, dostrzegania opinii osób o różnym stażu, wieku, płci czy sytuacji rodzinnej pozwala – w jej opinii – budować środowisko pracy, w którym każdy może się czuć zauważony i traktowany z szacunkiem. Obecnie pracownicy coraz chętniej dzielą się wiedzą i spostrzeżeniami. Sprzyja to budowaniu zaufania oraz otwartego dialogu z pracodawcą. Badania nie pełnią wyłącznie funkcji diagnostycznej – są punktem wyjścia do konkretnych działań i realnych zmian. Najważniejsze pozostaje jednak poczucie sensu wykonywanej pracy, docenienie wysiłku oraz świadomość, że to, co robimy, ma wartość i znaczenie.

– Moją misją jest wzmacnianie odporności organizacji na zmiany, ze szczególnym uwzględnieniem kobiet – przyznała przedstawicielka Żabki. Jak zaznaczyła, początkowo była przekonana, że to właśnie kobiety lepiej radzą sobie z dynamicznymi zmianami. Wyniki badań pokazały jednak, że to mężczyźni szybciej adaptują się do nowych warunków. Z analiz wynika również, że odporność na zmiany rośnie wraz z wiekiem, co może być wyzwaniem w młodych zespołach, w których doświadczenie dopiero się buduje.

Jak podkreśliła Jolanta Bańczerowska, ok. 60 proc. franczyzobiorców popularnej sieci stanowią kobiety. W jej opinii to właśnie ich umiejętność budowania relacji z klientami – oparta na znajomości lokalnych zwyczajów i codziennych potrzeb – realnie wzmacnia markę i jej pozycję na rynku.

Aleksandra Gawlas-Wilińska przyznała, że badania pracownicze pokazują duże zapotrzebowanie na poczucie wpływu i bezpieczeństwa, niezależnie od wieku i płci. To właśnie te wnioski stały się punktem wyjścia do dalszych działań. W dziale Henkel Consumer Brands, w którym pracuje, praca nad kulturą organizacyjną została potraktowana jako wspólna odpowiedzialność zespołu – powstały grupy robocze, które same wypracowały kodeks zachowań, zasady spotkań i komunikacji, co buduje atmosferę szacunku. Liderka w swej organizacji pełni rolę sponsorki jednej z takich grup i czuje odpowiedzialność za reprezentowanie kobiet oraz młodych rodziców. Przykładem jej działań jest zmiana godzin integracji firmowych, by umożliwić udział młodym mamom i ojcom. – Widzę potrzebę uwzględniania różnych perspektyw i otwartości na głos pracowników, a liderzy powinni aktywnie wzmacniać takie działania. W tym kontekście zwraca uwagę na potencjał, który często bywa niedoceniany. Przykładowo młode mamy, mimo licznych obowiązków domowych, efektywnie zarządzają czasem i osiągają świetne wyniki. Dlatego – jak podkreśla – warto, by inwestowały w sieć kontaktów i rozwój kariery. W jej opinii specyfika kobiecego zarządzania wynika z wciąż odmiennych doświadczeń kobiet, które kształtują sposób podejmowania decyzji i budowania relacji w organizacji.

Beata Frankiewicz-Boniecka zwróciła uwagę na rosnące znaczenie świadomości w organizacji. Opowiadała o swojej mentorce – menedżerce, która dodawała jej odwagi na początku kariery. – Powiedziała mi: „Słuchaj, będziesz miała dzieci, urodzisz i wrócisz”. To było takie proste, naturalne i zarazem inspirujące. Chodzi przecież o to, by tworzyć ludziom przestrzeń, w której mogą uwolnić swój potencjał. Dziś wciąż obserwujemy w Polsce odpływ talentów wśród kobiet w okresie zakładania rodziny – przypomniała Beata Frankiewicz-Boniecka i dodała, że właśnie dlatego stara się zapewniać pracownikom przestrzeń bezpieczeństwa psychologicznego, do której nie tylko można wracać po przerwie w pracy (bez względu na płeć), ale w której np. dajemy sobie także przyzwolenie na popełnianie błędów. Ważne jest wsparcie i networking kobiet – w Banku Pekao działa program „Bez cukru”, w ramach którego można się szczerze dzielić doświadczeniami.

– Kobiety stanowią u nas 54 proc. menedżerów, co pokazuje pozytywne zmiany i rosnącą świadomość własnych możliwości – podkreśliła menedżerka i przyznała, że nie jest zwolenniczką parytetów: – Najfajniej byłoby, gdyby nie trzeba było ich wprowadzać i wszystko odbywało się naturalnie, jak u nas. Z drugiej strony historia i rzeczywistość wielu państw pokazują nam, że w obszarze uczestnictwa kobiet w zarządach słabiej nam idzie – mijają lata, a statystyki nie zmieniają się za bardzo, przez co z pewnością nie wykorzystujemy potencjału wielu kobiet i zarazem możliwości organizacji.

Ewa Budzowska zauważyła, że jej branża – farmaceutyczna – jest mocno sfeminizowana i zarazem poddana zbyt dużej liczbie regulacji, dlatego sceptycznie podchodzi do odgórnych parytetów i innych narzucanych norm. Zwróciła uwagę, że nominacje z parytetu mogą utrudniać budowanie autorytetu. – Ja stawiam na tworzenie przestrzeni do rozwoju i rozmowy, poprzez dostosowywanie się do różnorodnych sytuacji zespołu – nie tylko pod względem płci, lecz także doświadczenia. Sama, będąc mamą trojga dzieci, rozumiem potrzeby innych rodziców – wyjaśniła menedżerka, dodając, że według jej obserwacji rośnie udział ojców w obowiązkach domowych i postaw partnerskich.

Uwalniając potencjał kobiet, napędzamy firmy i gospodarkę

– Chcę, żeby kolejnym pokoleniom dziewczyn było łatwiej. Już teraz dostrzegam zmiany – młodzi są otwarci, odważni, znają języki i nie boją się stawiać granic czy zgłaszać aspiracji, choć czasem brakuje im kompetencji. Rolą lidera jest wspierać ich rozwój, nie zniechęcać, wskazywać, że ambicje są ważne, ale potrzebne są też nauka i doświadczenie – opisywała Ewa Budzowska. Zauważyła, że zmienił się model lidera: liczy się autentyczność, wiarygodność, dawanie osobistego przykładu, także umiejętność przyznania się do błędów i pokora. Ważna jest świadomość, że najlepiej funkcjonują inicjatywy współtworzone przez zespoły.

– Zarządzanie innymi zaczyna się od zarządzania sobą; ciągły rozwój i pokora budują siłę i kulturę organizacyjną – podkreśliła szefowa Aptek od Serca.

Paulina Strugała stwierdziła, że reprezentuje zwinną organizację stojącą przed wyzwaniem fuzji z firmą o innej kulturze. Jako liderka stawia na bliskość z ludźmi, słuchanie i jasne określanie celów, zwłaszcza w dynamicznym okresie zmian. Podkreśliła znaczenie dialogu i wspólnego poszukiwania rozwiązań. – Żyjemy w świecie dynamicznych zmian, ale rozwój osobisty i zawodowy może dawać frajdę. Odczuwam potrzebę identyfikacji z młodym pokoleniem i wspierania talentów występujących w nim. Wierzę, że otwartość i ciągła nauka są kluczowe dla sukcesu organizacji – deklarowała Paulina Strugała.

Wszystkie rozmówczynie zgodziły się z opinią, że zarządzanie talentami to dziś w największym stopniu asystowanie im w odkrywaniu samych siebie. Joanna Kocik podkreślała, że nowoczesne przywództwo to otwartość i transparentność, a nie surowość czy narzucanie kierunków. Zwracała uwagę na znaczenie indywidualnego podejścia do talentów: „Słuchaj, masz potencjał, jesteś ambitny/ambitna, wiem, że masz swoje cele, omówmy je i razem zdecydujmy, jak je osiągnąć”.

– Młodsze pokolenia pragną szybkiego awansu, jednak warto czasem zwolnić i zdobyć doświadczenie, mając przy tym świadomość, że sukces firmy zależy od zespołu i relacji międzyludzkich, dlatego tak ważna jest harmonijna współpraca – przekonywała menedżerka DHL.

– Czuję, jak dużo szczęścia miałam, że urodziłam się w Polsce. To tutaj mogłam się kształcić, rozwijać swoje pasje i budować ścieżkę zawodową. Mam pełną świadomość, że ten dostęp do edukacji i rozwoju to ogromny przywilej, który dziś zamieniam w odpowiedzialność. Jako osoba prowadząca zespoły wiem, że moją rolą nie jest tylko zarządzanie procesami, ale przede wszystkim bycie wsparciem dla innych – skwitowała Aleksandra Gawlas-Wilińska. W jej opinii obowiązkami każdej liderki są dziś mentoring oraz uwalnianie potencjału różnorodnych, coraz bardziej wielopokoleniowych zespołów, a także dążenie do lepszego wykorzystania talentów i możliwości kobiet w obszarach nauki, inżynierii, matematyki i technologii, w tym AI.

Zbigniew Bartuś

Partnerzy relacji z debaty: