Lubię ryzyko i zachęcam kobiety do jego podejmowania

Jak z pani perspektywy wyglądało zarządzanie operacją na otwartym sercu, czyli tworzenie VeloBanku? Co tu było największym wyzwaniem menedżerskim?

VeloBank powstał w październiku 2022 r. w wyniku decyzji Bankowego Funduszu Gwarancyjnego i wsparcia finansowego ze strony Systemu Ochrony Banków Komercyjnych (SOBK), co miało na celu ochronę depozytów klientów i stabilności sektora.

Nowo utworzony VeloBank powstał na bazie części aktywów poprzedniej instytucji, ale od początku chcieliśmy, żeby był to zupełnie inny bank – oparty na nowej licencji, kulturze organizacyjnej, świetnym zespole specjalistów, filozofii, technologii, z klientami na pierwszym miejscu. Prościej, bliżej, nowocześniej.

Wyzwanie było ogromne.

Wiedziałam, że zarządzanie ryzykiem nie jest trywialne w żadnej organizacji. Jednak zarządzanie ryzykiem w banku, który był w procedurze przymusowej restrukturyzacji, było szczególnym wyzwaniem. Mierzyliśmy się z wymogiem stworzenia nowych, silnych fundamentów we wszystkich obszarach działania banku, tak aby mógł się on stać atrakcyjny dla inwestorów. Zaczęliśmy od podstaw, czyli przejrzenia i uporządkowania polityk i procesów w ramach poszczególnych ryzyk. Tam, gdzie zidentyfikowaliśmy taką potrzebę, tworzyliśmy zasady, produkty na nowo, jak np. rozpoczęcie sprzedaży kredytów hipotecznych jako nowego produktu w ofercie banku. Jednocześnie bank był w procesie sprzedaży, a Komisja Europejska dała na to tylko 18 miesięcy.

Ten proces został uznany przez Komisję Europejską za jeden z najbardziej złożonych i największych tego rodzaju w Europie.

Rzeczywiście – był niezwykle wymagający, bo mieliśmy poczucie, że biegniemy w wielu kierunkach naraz. Gdyby bank nie znalazł inwestora, konieczne byłoby przeprowadzenie procedury uporządkowanej likwidacji. Presja czasu i świadomość, że gra toczy się o bezpieczeństwo naszych klientów i pośrednio całego sektora, była ultramobilizująca. Musieliśmy działać w sposób dynamiczny i wysoce zdyscyplinowany. W efekcie zbudowaliśmy prawdopodobnie jeden z najbardziej zwinnych i innowacyjnych banków technologicznych w Polsce.

Jakie konkretne bariery starej bankowości musiała pani przełamać, aby narzucić organizacji tak wysokie tempo wdrażania innowacji? Jak udało się pani przekonać zespół, że bank może działać sprawniej niż niejedna firma technologiczna?

Po pierwsze, musieliśmy pożegnać długie ścieżki decyzyjne. W to miejsce wprowadziliśmy krótsze łańcuchy odpowiedzialności i szybki proces podejmowania kluczowych decyzji. Po drugie, jasno zdefiniowaliśmy podejście do ryzyka, które wspiera osiąganie celów biznesowych przez trafne decyzje. Po trzecie, technologia, która jest dla nas elementem DNA. Jesteśmy bankiem, ale mamy fintechowe zacięcie. To dla nas nie slogan, tylko mierzalne efekty. Pokazaliśmy, że potrafimy w krótkim czasie diametralnie poprawiać parametry portfela kredytowego, pokazać skrócony time to yes w kredytach, podnieść NPS i usprawnić procesy operacyjne.

Przejście z restrukturyzowanego podmiotu do nowej marki to dla pracowników ogromny stres, źródło niepewności. W jaki sposób budowała pani w nich poczucie bezpieczeństwa w momentach największych turbulencji?

Lubię być blisko ludzi. Dlatego rozumiałam, że klienci i pracownicy mogą mieć swoje obawy, a naszą rolą jest prowadzenie przejrzystej komunikacji i dialogu. Rozmawialiśmy z klientami i pracownikami nie tylko wtedy, gdy tworzyliśmy nową markę, produkty czy usługi, lecz także w trakcie procesu poszukiwania inwestora czy innych strategicznych decyzji, takich jak chociażby przejęcie części detalicznej Citi Handlowego. Pracownicy i klienci muszą mieć poczucie, że są częścią tej drogi i że zawsze wiedzą, na czym stoją. My z kolei pokazywaliśmy im zalety bycia w VeloBanku od strony klienta i pracownika: markę, ofertę i wartości VeloBanku, czyli wygodę, bezpieczeństwo i nowoczesność.

W DGP często analizujemy politykę różnorodności, równości i inkluzywności (diversity, equity & inclusion). Co dla pani osobiście oznacza DEI w sektorze finansowym?

DEI według mnie realnie buduje wartość organizacji, a nie tylko ładnie wygląda w prezentacji. W bankowości różnorodne zespoły szybciej wychwytują ryzyka, szerzej patrzą na potrzeby klientów i projektują produkty, które naprawdę odpowiadają na złożoność rynku. To się przekłada na wyższą innowacyjność, lepszą jakość decyzji kredytowych i bardziej precyzyjne zarządzanie ryzykiem. Krótko mówiąc: lepsze decyzje biznesowe. Ale dla mnie to nie jest wyłącznie KPI w arkuszu. To również osobista odpowiedzialność lidera. Wierzę, że dostęp do szans nie powinien zależeć od płci, wieku czy życiowego momentu. Przywództwo zaczyna się tam, gdzie równość przestaje być hasłem, a staje się praktyką.

Gdzie w pani zawodowym świecie przebiega granica między brawurą a niezbędną w bankowości odwagą?

Granica między brawurą a odwagą przebiega dokładnie tam, gdzie kończy się zarządzanie ryzykiem, a zaczyna jazda bez trzymanki. W bankowości odwaga nie polega na ignorowaniu niepewności, tylko na podejmowaniu decyzji mimo niepewności – na podstawie danych, jasno zdefiniowanego apetytu na ryzyko, wskaźników wczesnego ostrzegania i przygotowanego scenariusza wyjścia. To nie skok na oślep, tylko świadome wejście w obszar, który ma potencjał wzrostu.

Jakie najtrudniejsze ryzyko zawodowe podjęła pani w VeloBanku i jaka lekcja z niego płynie?

Jednym z najtrudniejszych ryzyk w VeloBanku było podejmowanie decyzji rozwojowych w momencie, gdy organizacja przechodziła intensywną transformację i działała pod dużą presją czasu oraz oczekiwań rynku. Lekcja? Największym ryzykiem w bankowości bywa brak decyzji. Organizacje, które w imię ostrożności zamrażają ruch, tracą tempo, a w konsekwencji konkurencyjność. Rolą lidera jest znaleźć równowagę.

Patrząc na swoją drogę zawodową, od audytu po zarząd nowoczesnego banku, co poradziłaby pani kobietom, które aspirują do ról zarządczych? Czy miała pani w swojej karierze mentorów, którzy ukształtowali pani dzisiejszy styl przywództwa?

Pracuję w obszarze ryzyka, więc to oczywiste, że nie lubię nudy. Mam wieloletnie doświadczenie w finansach, pięć razy zmieniałam swoją ścieżkę. Karierę zaczynałam w KPMG, w którym przeszłam wszystkie szczeble aż do stanowiska dyrektora. Potem przez wiele lat byłam związana z grupą PKO Banku Polskiego, byłam CEO największego w Polsce banku hipotecznego. W każdej z ról miałam doskonałe rezultaty biznesowe. Kiedy dostałam propozycję pracy w VeloBanku, byłam podekscytowana, ale też czułam pokorę przed ogromem wyzwania. Wiedziałam jednak, że ta instytucja przyciągnie ludzi z pasją, odważnych. Czułam też, że z moją wiedzą i doświadczeniem po prostu tu pasuję. Kiedy VeloBank stał się pełnoprawnym uczestnikiem rynku i pozyskał inwestora, poczułam, że ścieżka, którą obraliśmy, była odpowiednia. Powiem nieco żartobliwie: jako ekspertka od ryzyka zachęcam wszystkie kobiety do jego podejmowania. Budujcie swoje kompetencje, mówcie głośno o swoich ambicjach, wierzcie w siebie, proście o informację zwrotną i mentoring.

Przy projektach o takiej skali i tempie jak VeloBank, łatwo o wypalenie. Co daje work-life balance?

To dla mnie system zarządzania energią. Długofalowo chroni jakość decyzji, a w bankowości to krytyczne. Na poziomie osobistym stawiam na okna głębokiej pracy, regenerację i odpuszczanie perfekcjonizmu tam, gdzie nie wnosi wartości. To nie tylko zdrowe, lecz także bardziej efektywne. Wciąż się uczę odpoczywać i regenerować siły. Od lat regularnie ćwiczę, dwa lata temu wciągnął mnie pilates. Organizuję świetne weekendy i wakacje. Wtedy wietrzę głowę, często z moją nastoletnią córką. Najlepszym bezpiecznikiem jest dla mnie ruch i bycie offline. Regularna aktywność na świeżym powietrzu, czas z bliskimi i pełne odcięcie od ekranów. Prosta reguła: jeśli mam odpocząć, odkładam telefon, oddycham, zmieniam perspektywę. Zaskakująco często najlepsze pomysły przychodzą właśnie wtedy, gdy świadomie nic nie robię.

(MP)

Partner