Rynek pracy w dobie AI. Jak nie stracić z oczu pracownika?

Dyskusja zorganizowana we współpracy z partnerem merytorycznym – Top Employers Institute – odbyła się w siedzibie redakcji Dziennika Gazety Prawnej i zgromadziła czołowych ekspertów HR, przedstawicieli rządu oraz świata nauki. Otworzyła ją analiza zmieniających się oczekiwań wobec pracodawców, które dziś wykraczają daleko poza tradycyjne ramy zatrudnienia. Katarzyna Konieczna-Michałek, Senior HR Auditor w Top Employers Poland, przywołując raport World of Work Trends 2026, zauważyła, że jednym z najczęściej zadawanych dziś pytań jest to o realizację celu danej organizacji w praktyce.

– Cel jako tożsamość organizacji coraz częściej będzie oceniany nie przez deklaracje, lecz przez codzienne decyzje i zachowania menedżerów i pracowników – zaznaczyła dodając, że obecnie zmienia się sposób myślenia o dojrzałości organizacji: wcześniej oceniano ją przez stopień sformalizowania praktyk czy odniesienie do benchmarków rynkowych, a dziś paradygmat przesuwa się w stronę elastyczności oraz przygotowania na przyszłość.

Stagility, czyli gwarancja bezpieczeństwa w realiach ciągłej adaptacji do zmian

Katarzyna Konieczna-Michałek wprowadziła silny trend określany mianem „stagility” łączący dwa pozornie sprzeczne oczekiwania pracowników: potrzebę stabilności i bezpieczeństwa zatrudnienia oraz elastyczności wykonywania zadań. Wymaga to od firm całkowitego przemodelowania dotychczasowej strategii komunikacji z zespołem, gdzie stabilność nie jest już obietnicą braku zmian, ale gwarancją bezpieczeństwa w procesie ciągłej adaptacji. Ekspertka podkreśliła, że to właśnie ta umiejętność balansowania między stabilnym fundamentem a zwinnym działaniem będzie definiować liderów rynku w nadchodzących latach.

Marta Jagnieża, dyrektorka działu HR w AstraZeneca, zauważyła, że na redefinicję roli pracodawców wpłynęły potężne czynniki zewnętrzne, nie tylko technologiczne. – Rzeczywistość rynku pracy zmienia się nie tylko za sprawą rozwoju sztucznej inteligencji, lecz przede wszystkim w związku z wejściem na rynek nowego pokolenia pracowników. Na sposób myślenia o pracy i świecie istotny wpływ miały także pandemia COVID-19 oraz sytuacja geopolityczna – wyliczała dyrektorka AstraZeneca. Zaznaczyła przy tym, że choć większość pracowników nadal oczekuje stabilizacji, to definicja tejże uległa zmianie. – Jeśli miałaby ona polegać na wykonywaniu przez jedną osobę przez kolejne lata tych samych zadań w niezmienionej formie, to nie jest to coś, co pracodawcy są w stanie zagwarantować. Możliwe jest natomiast zapewnienie pracownikom przechodzenia między rolami, technologiami i kompetencjami – skonkludowała Marta Jagnieża.

Współczesne przywództwo wymaga od menedżerów znacznie większej uważności na własne postawy. Katarzyna Konieczna-Michałek zaznaczyła, że dla skutecznego łączenia zarządzania ludźmi z efektywnością biznesową liderzy muszą znaleźć przestrzeń na autorefleksję. – Pomaga to zrozumieć ich wpływ, zachować odpowiedzialność oraz komunikować się z większą otwartością i troską – tłumaczyła ekspertka. Dodała, że ten kierunek rozwoju jest silnie wspierany przez najlepszych pracodawców na rynku: – Do autorefleksji wspieranej przez coaching, mentoring i szkolenia zachęca liderów 88 proc. Top Employers na świecie, a w Polsce ten odsetek jest jeszcze wyższy i wynosi 96 proc. – mówiła. Jej zdaniem, rozwój przywództwa pozostaje od lat jednym z najważniejszych priorytetów HR, ale dziś zyskuje nowy, głębszy wymiar.

Pożegnanie z autokratami i rola AI

Zmieniające się realia pracy wymuszają na liderach odejście od autokratycznego stylu zarządzania na rzecz budowania poczucia sensu i wspólnoty wartości. Agata Boroń, Dyrektor ds. HR i Komunikacji w DHL eCommerce Polska, zwróciła uwagę na konieczność rozwijania nowych kompetencji liderskich w dobie pracy hybrydowej. – Będziemy odchodzić od modelu, w którym oczekuje się od pracowników bezkrytycznego wykonywania poleceń. Coraz ważniejsze staje się to, aby ludzie mieli poczucie, że ich praca nie stoi w sprzeczności z ich wartościami – zaznaczyła Agata Boroń.

Podkreśliła przy tym, że zwłaszcza młodsze pokolenia potrzebują głębokiego uświadomienia celu swoich działań: – Pracownicy chcą rozumieć, dlaczego wykonują określone zadania i jaka idea za nimi stoi – wyjaśniła. Według niej, rola lidera ewoluuje w stronę mentora, który potrafi zarządzać kompetencjami, a nie tylko stanowiskami.

Ostatnim, ale równie istotnym filarem nowoczesnego przywództwa jest strategiczne podejście do empatii i dobrostanu podwładnych. Katarzyna Konieczna-Michałek wskazała, że empatia przestała być postrzegana jako tzw. miękka kompetencja, a stała się kompetencją strategiczną. – Oznacza to zdolność dostrzeżenia w pracowniku człowieka. Menedżer powinien zwracać uwagę na kondycję psychiczną pracownika i być wyczulony na to, że spadek efektywności pracy może mieć podłoże psychologiczne – kontynuowała. Dodała, że dbanie o bezpieczeństwo psychologiczne to także bardzo konkretne działania, jak wakacyjne embargo czy odpowiedzialność za wykorzystanie urlopów. W podobnym tonie wypowiedziała się Agata Boroń, zauważając, że kondycja psychiczna pracowników ogólnie się pogarsza: – Aby uruchomić kreatywność, eksperymentować i tworzyć innowacyjne, przełomowe rozwiązania, pracownicy muszą czuć się bezpiecznie – podkreśliła.

Wdrażanie sztucznej inteligencji w struktury organizacji wymaga nie tylko odwagi, ale przede wszystkim strategicznego planowania. Rafał Sekuła, dyrektor Biura HR w Emitel S.A., zaznaczył, że działy HR są integralną częścią biznesu i muszą nauczyć się korzystać z nowych technologii w takim samym stopniu jak inne obszary. Podkreślił przy tym ewolucyjny charakter zmian w swojej organizacji: – Kilkanaście miesięcy temu w Emitel rozpoczęliśmy projekt dotyczący rozwoju sztucznej inteligencji. W ramach warsztatów w pierwszej kolejności pomagaliśmy pracownikom zrozumieć, czym jest, a czym nie jest AI – tłumaczył. Dodał również, że kluczem było włączenie zespołu w proces kreacji: – W ramach poszczególnych obszarów zrobiliśmy „burzę mózgów”, podczas których zastanawialiśmy się, jakie narzędzia AI możemy wykorzystać i w jakim zakresie. Na tej podstawie powstała mapa drogowa pomysłów, które chcemy wdrażać, także w obszarze HR – powiedział.

Szczególną uwagę podczas debaty poświęcono kwestiom bezpieczeństwa danych, które w kontekście ogólnodostępnych modeli AI budzą uzasadniony niepokój biznesu. Rafał Sekuła wyjaśnił, że Emitel postawił na własne, autorskie rozwiązania: – Dziś, po kilkunastu miesiącach, mamy już konkretne, wypracowane rozwiązania, takie jak np. Emibot, który umożliwia korzystanie z AI, w tym tworzenie tzw. workspace będących bezpieczną przestrzenią do pracy cyfrowej w ramach naszej firmy – wyliczał. Wskazał na realne zagrożenia wynikające z niekontrolowanego użycia technologii: – Korzystanie z ogólnodostępnych modeli AI wiąże się z ryzykiem ujawnienia danych, ponieważ informacje wprowadzane do takich systemów mogą stać się dostępne dla innych użytkowników. W organizacjach operujemy natomiast na danych wrażliwych, które nie mogą wydostać się na zewnątrz.

Więcej czasu na myślenie, ale…

O praktycznych korzyściach płynących z biegłości cyfrowej mówił prof. dr hab. Jacek Męcina, doradca Zarządu Konfederacji Lewiatan i wykładowca Uniwersytetu Warszawskiego, wskazując na drastyczne skrócenie procesów analitycznych. – Jeśli po napisaniu książki jestem w stanie w ciągu trzech godzin wygenerować prezentację do 30 godz. wykładu, to znaczy, że dzięki AI zmniejszyłem nakład pracy z 20 godzin do 2-3 godzin? – pytał retorycznie profesor. Zauważył on, że sztuczna inteligencja staje się dziś kluczowym wsparciem w planowaniu, zarządzaniu i programowaniu, co nieuchronnie zmieni strukturę zatrudnienia. – Pracownicy nie muszą się obawiać AI, tylko pracowników, którzy biegle posługują się AI. To ci drudzy będą prawdziwą konkurencją – skonkludował prof. Jacek Męcina.

Wprowadzenie sztucznej inteligencji do zarządzania ludźmi rodzi fundamentalne pytania o granice kontroli i sprawiedliwości. Dr hab. Krzysztof Stefański, profesor Uniwersytetu Łódzkiego, dyrektor Departamentu Prawa Pracy w MRPiPS, zaznaczył, że prawo z natury ma charakter reaktywny i zazwyczaj próbuje jedynie nadążać za zmianami technologicznymi. Zwrócił przy tym uwagę na szczególnie niebezpieczne zjawisko: – Obserwujemy przypadki tzw. dyskryminacji algorytmicznej w różnych obszarach rynku pracy, a także problemy związane z ochroną i przetwarzaniem danych osobowych. Najpoważniejszą kwestią pozostaje jednak brak transparentności – punktował profesor. Dodał, że bez jasnych regulacji ochrona pracownika może stać się fikcją: – Prawa pracownika stają się iluzoryczne w sytuacji, gdy nie ma on możliwości dowiedzenia się, na jakiej podstawie powstała lista osób objętych zwolnieniami grupowymi, ponieważ została ona wygenerowana przez system oparty na sztucznej inteligencji.

Również przedstawiciele biznesu wyrażali sceptycyzm wobec oddawania algorytmom pełnej kontroli nad losem człowieka w organizacji. Rafał Sekuła otwarcie mówił o wątpliwościach natury etycznej: – Są procesy HR, przy których można mieć wątpliwości dotyczące wykorzystywania algorytmów sztucznej inteligencji, np. do oceniania pracy konkretnych osób, niosące za sobą ryzyko dyskryminacji, braku transparentności czy dehumanizacji – podkreślił. Zaznaczył przy tym, że mimo potęgi narzędzi, ostateczne słowo musi należeć do człowieka. Podobną opinię wyraził Krzysztof Stefański, apelując o rzetelne postrzeganie rzeczywistości: – Musimy także obalić mit, że sztuczna inteligencja „zabierze nam pracę”. To narracja, która nie oddaje rzeczywistości. Ostatecznie za każdą decyzją, także o zwolnieniu pracownika, stoi człowiek, a nie automat.

Automatyzacja procesów niesie ze sobą ryzyko, które może ujawnić się z pełną siłą dopiero za kilka lat. Jest nim stopniowe eliminowanie ról wejściowych dla osób zaczynających karierę. Dr hab. Krzysztof Stefański podzielił się niepokojącymi wynikami prowadzonych na uczelni badań. – Narzędzia sztucznej inteligencji są w stanie przejmować zadania, które dotychczas wykonywali młodsi pracownicy – zaznaczył. Dodał przy tym, że choć w krótkiej perspektywie jest to problem osób wchodzących na rynek, w dłuższej uderzy to w same firmy. – Za kilkanaście lat starsi pracownicy będą odchodzić na emeryturę, a młodszych może zabraknąć, by ich zastąpić. Staramy się znaleźć rozwiązania dla tego zjawiska – podkreślił ekspert z Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej.

Zatrzymać silversów, zrozumieć Gen Z

Z drugiej strony barykady demograficznej stoi wyzwanie związane ze starzeniem się społeczeństwa i koniecznością dłuższego zatrzymania doświadczonych kadr w organizacjach. Katarzyna Konieczna-Michałek wskazała, że liderzy muszą nabyć zupełnie nowe umiejętności w tym obszarze. – Coraz większego znaczenia nabiera umiejętność zarządzania zespołami wielopokoleniowymi. Lider powinien aktywnie wspierać transfer wiedzy, mentoring odwrócony oraz różne ścieżki rozwoju dopasowane do etapu kariery – wyliczała ekspertka dodając, że wydłużanie aktywności zawodowej seniorów wymaga od pracodawców zmian w architekturze pracy: elastycznych ról, ergonomii pracy oraz uznania wkładu eksperckiego.

Z drugiej strony piramidy wiekowej pokolenie Z zmienia dotychczasowy układ sił w organizacjach, wnosząc unikatowe kompetencje, ale i nowe oczekiwania. Agata Boroń zaznaczyła, że młodzi ludzie stają się naturalnymi liderami cyfrowymi. – Wchodzą oni na rynek pracy z wiedzą i umiejętnościami technologicznymi, których często brakuje osobom na wyższych stanowiskach. Równocześnie także w ich gronie pojawiają się obawy i ryzyka zastąpienia ich pracy przez sztuczną inteligencję – podkreśliła menedżerka. Dodała, że młodsze pokolenia cechuje większa wrażliwość na kwestie dobrostanu psychicznego w miejscu pracy. – A wiemy, że ogólnie kondycja psychiczna pracowników się pogarsza – mamy coraz mniej interakcji społecznych, do czego przyczynił się także rozwój pracy zdalnej – opisywała Agata Boroń.

O potrzebie zrozumienia głębszego sensu działań przez najmłodszą kadrę mówiła również Marta Jagnieża, wskazując na konieczność ewolucji programów stażowych. – Pokolenie Z chce mieć wpływ i brać odpowiedzialność za ważne tematy, chce być blisko liderów, zadawać pytania i rozumieć strategię – wyjaśniła. Zaznaczyła przy tym, że nowoczesny staż nie może ograniczać się do wyręczania pracowników w wykonywaniu prostych i powtarzalnych zadań: – Stażysta ma poznać mechanizmy funkcjonowania organizacji, a my chcemy uczyć się od niego, jak szybko i efektywnie przyswajać nową wiedzę w dzisiejszym świecie – zauważyła. Taka wymiana doświadczeń tworzy fundament nowoczesnej kultury organizacyjnej.

– Firmy i działy HR mają zapewnić pracownikom warunki do rozwoju, odpowiednie narzędzia, czas oraz wsparcie lidera, zaś odpowiedzialność za uczenie się i wykorzystanie tych możliwości leży po stronie pracownika – zaznaczyła Marta Jagnieża. Podkreśliła, że w dzisiejszym świecie to właśnie otwartość na nową wiedzę staje się najważniejszą polisą ubezpieczeniową na rynku pracy. – Ważna jest ciekawość pracowników i chęć budowania ich kompetencji rynkowej. Bez chęci nauki i stałego podnoszenia kwalifikacji po stronie pracowników, wysiłki pracodawców nie przyniosą rezultatów – dodała.

Edukacja liderów musi się zmienić

Dr hab. Krzysztof Stefański skazał na konieczność głębokich zmian w przygotowaniu przyszłych kadr. – Potrzebna jest reforma systemu edukacji, tak aby przygotowywał młodzież do życia i pracy w otoczeniu nowych technologii, jednak niezwykle istotna jest również kwestia uczenia się przez całe życie oraz roli pracodawców we wspieraniu tego procesu – argumentował. Zwrócił uwagę na historyczną zmianę modelu kariery: – Wcześniejsze pokolenia mogły spędzić całe życie zawodowe w jednym miejscu pracy. Obecne i przyszłe generacje nie zaznają takiej stabilizacji, więc zachęty do stałego podnoszenia kompetencji są niezbędnym elementem budowania rynku pracy.

W finale debaty jej uczestnicy zastanawiali się nad miejscem Polski na technologicznej mapie świata. – Polska gospodarka ma ogromne ambicje, ale pod względem nasycenia robotami wciąż zajmujemy jedno z ostatnich miejsc w Unii Europejskiej, podczas gdy Stany Zjednoczone czy kraje azjatyckie są już na zupełnie innym etapie – punktował prof. Jacek Mięcina. Zaznaczył przy tym, że czas taniej siły roboczej bezpowrotnie minął: – W obliczu rosnących kosztów energii i pracy, inwestowanie w transformację technologiczną nie jest już kwestią wyboru, lecz warunkiem koniecznym dla zachowania konkurencyjności polskiego przemysłu i usług. Aby transformacja zakończyła się sukcesem, niezbędne jest wsparcie systemowe. – Biznes potrzebuje impulsu inwestycyjnego oraz stabilnych regulacji, które pozwolą na bezpieczne wdrażanie innowacji – przekonywał profesor.

Agata Boroń zaapelowała o zmianę mentalną w podejściu do innowacji. – Jako pracownicy powinniśmy mieć świadomość, że technologia ma nam pomagać. Uwierzmy w to, że zmiany dadzą nam wymierne korzyści, zamiast traktować je jedynie jako nowość, którą musimy zaakceptować – zachęcała. Podkreśliła przy tym, że w ostatecznym rozrachunku skuteczność organizacji wciąż będzie zależeć od stylu przywództwa i kultury pracy: – Organizacje nadal będą stawiać przed sobą ambitne, twarde cele, co jest naturalne w świecie biznesu. Coraz większego znaczenia nabiera jednak praca nad stylem przywództwa, który buduje bezpieczeństwo i pozwala pracownikom wierzyć, że ich praca ma sens i wartość.

Michał Perzyński

Partnerzy relacji