Pięć trendów, które zmieniają HR

Rosnąca zmienność otoczenia biznesowego oraz presja na efektywność sprawiają, że tradycyjne modele zarządzania tracą skuteczność. Dla zarządów i liderów HR oznacza to konieczność rezygnacji z podejścia opartego wyłącznie na szybkości i skali działania na rzecz świadomego projektowania organizacji, z naciskiem na przejrzystość decyzji, spójność działań i koncentrację na tym, co kluczowe – wynika z raportu „World of Work Trends 2026” opublikowanego przez Top Employers Institute.

Barometr trendów HR 2026

W styczniu 2026 r. Top Employers Institute ogłosił listę prawie 2500 certyfikowanych organizacji ze 131 krajów. W Polsce 73 firmy otrzymały certyfikat Top Employer. 33 organizacje uczestniczą w programie od co najmniej pięciu lat, a dwie – ING Bank Śląski i JTI – od początku, czyli od 17 edycji. Najliczniej reprezentowane branże w Polsce to: produkcja, usługi finansowe i bankowość oraz IT. 38 proc. firm to organizacje zatrudniające pracowników fizycznych; 44 proc. organizacji zatrudnia do tysiąca pracowników, a 4 proc. powyżej 20 tys. pracowników.

Kluczowe priorytety HR w 2026 r. to:

• rozwój przywództwa (niezmiennie od kilku lat),

• rekrutacja i zatrzymywanie talentów,

• strategiczne planowanie zasobów ludzkich.

Wśród głównych priorytetów biznesowych w tym roku znalazły się: koncentracja na kliencie (przyciąganie, zatrzymywanie i angażowanie klientów), wzrost (poszerzanie rynków, segmentów i obszarów geograficznych) i efektywność operacyjna (pobudzanie wydajności i efektywności operacyjnej).

Z raportu TEI jasno wynika, że organizacje, które skutecznie radzą sobie z niepewnością i ze złożonością, nie próbują robić wszystkiego naraz. Zamiast tego świadomie porządkują priorytety, łączą technologię z odpowiedzialnym przywództwem oraz projektują środowisko pracy w sposób, który wspiera zarówno efektywność, jak i dobrostan pracowników.

Coraz wyraźniej widać, że sukces w dzisiejszym świecie zależy w mniejszym stopniu od szybkości i skali, a w większym od intencji. Organizacje, które to rozumieją, stawiają spójność ponad przyspieszenie, wartość ponad ilość oraz przejrzystość ponad złożoność. Uznają, że cel, technologia, elastyczność, produktywność i stabilność muszą być kształtowane jako elementy jednego, zintegrowanego systemu.

Trend 1. Cel w codziennej praktyce

Cel pozostaje fundamentem tożsamości organizacji, coraz częściej jest jednak oceniany nie przez deklaracje, lecz przez codzienne decyzje i zachowania. Pracownicy i inni interesariusze oczekują dziś namacalnych dowodów spójności między tym, co organizacja mówi, a tym, jak działa. Tam, gdzie decyzje odzwierciedlają deklarowany cel, rośnie zaufanie – bez tej spójności cel traci wiarygodność. Dane pokazują, że najlepsi pracodawcy coraz częściej formalizują cel i monitorują jego realizację.

Kluczową rolę odgrywają liderzy. Pracownicy oczekują, że w czasach zmian będą oni potrafili wyjaśniać swoje decyzje przez pryzmat celu organizacji. Nic dziwnego, że rozwój przywództwa stał się jednym z najważniejszych priorytetów HR, a do autorefleksji – wspieranej przez coaching, mentoring i szkolenia – zachęca liderów 88 proc. TE na świecie (w Polsce 96 proc.). Autorefleksja pomaga liderom zrozumieć ich wpływ, zachować odpowiedzialność oraz komunikować się z większą otwartością i troską.

Nasze dane pokazują również wyraźną różnicę w wynikach między organizacjami, które wcielają cel w życie poprzez codzienne działania, a tymi, które tego nie robią. Organizacje, które wcielają cel w życie, mają o 8 proc. większe szanse na osiągnięcie wyższego wzrostu przychodów i wyższej rentowności.

Trend 2. Świadome (i etyczne) AI

W 2026 r. istotne nie jest już tempo wdrażania sztucznej inteligencji, lecz jej świadome wykorzystanie, które wspiera ludzkie decyzje, wartości organizacyjne i długoterminowe cele. Średnio prawie 46 proc. projektów z zakresu AI jest porzucanych między etapem pilotażowym a pełnym wdrożeniem, a odsetek firm rezygnujących z ponad połowy swoich inicjatyw z zakresu sztucznej inteligencji wzrósł z 17 proc. do 42 proc. rok do roku (S&P Global). Tylko 37 proc. zespołów korzystających z tradycyjnej sztucznej inteligencji i 34 proc. korzystających z generatywnej sztucznej inteligencji odnotowuje znaczny wzrost produktywności (Gartner), a 33 proc. kadry kierowniczej nie ma zaufania do rezultatów sztucznej inteligencji (Deloitte, II kw. 2024 r.).

Top Employers coraz częściej patrzą na sztuczną inteligencję przez pryzmat wartości i zaufania, koncentrując się na tym, gdzie wspiera ona ludzi i cele organizacji, a liderzy HR odgrywają kluczową rolę w zapewnieniu jakości tej współpracy.

Rekrutacja pozostaje jednym z głównych obszarów zastosowania sztucznej inteligencji w HR. W 2026 r. 49 proc. globalnych Top Employers wskazuje ją jako jeden z trzech obszarów, gdzie AI przynosi największe korzyści. Jednak kandydaci do pracy wykorzystują sztuczną inteligencję tak powszechnie, że rekruterom i menedżerom ds. zatrudnienia coraz trudniej jest rzetelnie oceniać nowych pracowników. W rekrutacji coraz częściej widać brak ludzkiego zaangażowania, dlatego Top Employers starają się je przywrócić, dbając o równowagę między technologią a człowiekiem. Dwie na pięć firm (40 proc.) regularnie ocenia wdrożenie AI, aby zapewnić, że współpraca człowieka ze sztuczną inteligencją wspiera cele organizacji, nie ograniczając jednocześnie doświadczeń pracowników.

Trend 3. Elastyczność z zasadami

Elastyczność w pracy nie jest już przywilejem, lecz oczekiwaniem pracowników, którzy pragną autonomii, podczas gdy organizacje oczekują spójności, sprawiedliwości i odpowiedzialności. Wyzwaniem dla liderów HR nie jest już oferowanie elastyczności, lecz jej świadome projektowanie tak, aby wspierała współpracę, dobrostan i wydajność. Chociaż oczekiwania dotyczące elastyczności są jasne, nasze badanie pokazuje imponujące zaangażowanie certyfikowanych organizacji we wdrażanie tych praktyk. Prawie 9 na 10 Top Employers wdrożyło politykę pracy zdalnej (w Polsce 99 proc.), a trzy czwarte optymalizuje doświadczenia pracowników w środowisku zdalnym lub hybrydowym (w Polsce 85 proc.). Dane Top Employers pokazują, że świadome podejście do elastyczności przynosi wymierne korzyści biznesowe: organizacje o niskiej dobrowolnej rotacji kadry częściej (o 13 proc.) rozwijają u liderów kompetencje do zarządzania zespołami hybrydowymi i częściej (o 9 proc.) optymalizują doświadczenia pracowników pod kątem pracy zdalnej.

Elastyczność to nie tylko sposób aranżacji miejsc pracy – to umiejętność łączenia potrzeb pracowników z realizacją strategicznych celów organizacji.

Prawie 9 na 10 firm (w Polsce 98 proc.) zapewnia pracownikom wgląd w wynagrodzenie w czasie rzeczywistym, 54 proc. (w Polsce 79 proc.) oferuje portal z benefitami, a 41 proc. (w Polsce 77 proc.) pozwala kupować, sprzedawać lub wymieniać elementy pakietu. Takie praktyki zwiększają elastyczność finansową, umożliwiając pracownikom świadome decyzje i poczucie bezpieczeństwa w równoważeniu priorytetów osobistych.

Kolejnym sposobem na budowanie elastyczności są dodatkowe opcje dni wolnych dla pracowników. Specjalne urlopy dla opiekunów – zarówno dzieci, jak i osób starszych – wiążą się z niższą dobrowolną rotacją. Szczególnie rośnie zainteresowanie praktykami wspierającymi opiekę nad osobami starszymi – 42 proc. TE wdrożyło takie rozwiązanie (w Polsce 26 proc.). Zaś specjalny urlop dla rodziców powyżej wymogów prawnych – 68 proc. TE na świecie (33 proc. w Polsce).

Trend 4. Praca, która ma znaczenie

Presja ekonomiczna, zmiany demograficzne oraz niedobory wykwalifikowanej kadry sprawiają, że w 2026 r. czas, budżet i zasoby ludzkie pozostaną ograniczone. Liderzy HR muszą projektować pracę tak, aby koncentrować zasoby na działaniach o największej wartości i produktywności, jednocześnie uzasadniając wydatki i kierując wysiłki tam, gdzie przynoszą one realny efekt.

Presja finansowa to tylko część wyzwania – energia pracowników nie nadąża za rosnącymi oczekiwaniami, co prowadzi do wypalenia zawodowego. Wzmianki o wypaleniu w recenzjach na Glassdoor wzrosły o 32 proc., jedynie 32 proc. pracowników jest aktywnie zaangażowanych, a 79 proc. czuje się emocjonalnie odłączonych od firmy (Gallup, 2025).

Starzenie się społeczeństw i „wielka fluktuacja” prowadzą do niedoborów pracowników, szczególnie w starszych grupach wiekowych, przy spadku liczby osób wchodzących na rynek pracy. Top Employers rozwijają model „odnawialnych zasobów ludzkich”, chroniąc czas i energię pracowników poprzez eksperymentowanie m.in. z krótszymi tygodniami pracy. 45 proc. z nich stosuje wakacyjne embargo (taki sam proc. w Polsce), a organizacje o niskiej dobrowolnej rotacji o 10 proc. częściej gwarantują przerwy regeneracyjne w godzinach pracy. Aż 91 proc. światowych Top Employers (a w Polsce… 100 proc.) wyraźnie określiło odpowiedzialność menedżera za zachęcanie członków zespołu do korzystania z urlopu, a trzy na cztery organizacje stosują politykę zniechęcania do pracy w nadgodzinach (podobnie w Polsce).

Zwinność oznacza dziś nie tyle szybsze działanie, ile szybkie kierowanie umiejętności i wysiłku tam, gdzie powstaje największa wartość. Około 70 proc. Top Employers (w Polsce 77 proc.) buduje tę zdolność proaktywnie poprzez szkolenia i stałe wsparcie, wzmacniając odporność pracowników na zmieniające się wymagania.

Także HR działa coraz sprawniej – połowa najlepszych pracodawców zarządza funkcją HR za pomocą metod zwinnych (w Polsce 64 proc.). Efekty biznesowe są widoczne: 72 proc. organizacji stosujących planowanie iteracyjne i pętle informacji zwrotnej ma o 12 proc. większe szanse na wysoki poziom awansów wewnętrznych i wzrost przychodów, o 11 proc. większe szanse na wzrost rentowności oraz o 27 proc. na poprawę satysfakcji klientów.

Organizacje otwarcie komunikujące przyszłe potrzeby kompetencyjne są o 7 pkt proc. mniej narażone na utratę kluczowych pracowników, a w 2026 r. przewagę utrzymają te, które projektują pracę wokół wartości, a nie ilości.

Trend 5. Paradoks stabilności

W 2026 r. organizacje mierzą się z paradoksem stabilności: pracownicy oczekują bezpieczeństwa i jasności, podczas gdy firmy muszą zachować zdolność do szybkiej adaptacji do zmian. Dane Deloitte pokazują, że 85 proc. kadry zarządzającej uznaje zwinność za kluczowy element strategii, podczas gdy 75 proc. pracowników oczekuje stabilizacji (Human Capital Trends 2025). Coraz wyraźniej widać jednak, że stabilność i zwinność wzajemnie się wzmacniają, co odzwierciedla trend STAGILITY.

Dane z końca 2025 r. wskazują, że pracownicy rzadziej zmieniają pracodawcę, pozostając na stanowiskach z ostrożności wobec niepewności gospodarczej i wpływu AI (Korn Ferry). Zjawisko „job hugging” może tłumaczyć spadek zaangażowania (Gallup) mimo wysokiej retencji (HR Executive), ujawniając paradoks: pracownicy zostają, ale rzadziej się rozwijają.

Mobilność talentów wymaga równowagi między bezpieczeństwem a rozwojem. Dane Top Employers pokazują, że 17 proc. organizacji, które w EVP akcentują stabilność, notuje o 9 pkt proc. niższą dobrowolną rotację, lecz bez wzrostu awansów wewnętrznych. Z kolei pracodawcy stawiający na nagrody i uznanie w EVP osiągają o 5 pkt proc. wyższe awanse wewnętrzne i zdrowszą rotację. Z naszych badań wynika również, że nauka i rozwój to trzecia priorytetowa strategia Top Employers, której znaczenie gwałtownie wzrosło w ostatnim roku.

Kluczowy wniosek

W 2026 r. organizacje będą stawiać na jakość i przemyślane działania, a nie na powierzchowną aktywność, projektując świat pracy w sposób bardziej świadomy i spójny. Najbardziej odporne będą te, które myślą długoterminowo, łączą stabilność z elastycznością i koncentrują czas, energię oraz umiejętności na działaniach o największej wartości. Dla wielu będzie to rok konsolidacji i ponownej oceny strategii, przywództwa i doświadczenia pracowników. Kluczowa jest zdolność do tworzenia spójności między celem, technologią, produktywnością, elastycznością i stabilnością zamiast traktowania każdego z tych obszarów oddzielnie.

Odpowiednie miejsce pracy sprzyja osiąganiu stabilnych i długofalowych wyników biznesowych

Uzyskanie certyfikatu Top Employer 2026 jest wyrazem konsekwentnego zaangażowania w budowanie wyjątkowego miejsca pracy, które sprzyja osiąganiu stabilnych i długofalowych wyników biznesowych. Silne powiązanie strategii personalnej z celami organizacji, w połączeniu z nastawieniem na ciągłe doskonalenie, potwierdza realny wpływ transformacyjnych praktyk wdrażanych przez Top Employers. Z dumą doceniamy Top Employers 2026 za ich istotny wkład w podnoszenie jakości środowiska pracy w Polsce.