ESG i zielona transformacja. Barierą są kompetencje [RAPORT SPECJALNY DGP]

Streszczenie raportu

Zielona transformacja przestała być w firmie zadaniem wąskiego zespołu ds. ESG. Stała się testem kompetencji całej organizacji – od zarządu przez działy operacyjne po finansowe, HR i IT. Presja rośnie, a równolegle pogłębia się niedobór kompetencji potrzebnych do prowadzenia projektów dekarbonizacyjnych, raportowania i przebudowy modeli biznesowych. Z LinkedIn wynika, że popyt na zielone umiejętności rośnie szybciej niż podaż, co utrwala przewagę pracowników, którzy je posiadają.

Zrównoważony rozwój coraz częściej trafia do strategii firmy, bo wpływa na koszty, ryzyka, dostęp do finansowania i utrzymanie kontraktów. W praktyce zielone kompetencje stają się więc nową bazą zarządczą: pozwalają przejść od deklaracji do mierzalnych decyzji (energia, surowce, łańcuch dostaw, dane ESG) oraz budować rozwiązania cyrkularne, które – według analiz organizacji międzynarodowych – mogą przynosić istotne korzyści gospodarcze do 2030 r.

ESG: Jakie są bariery zielonej transformacji

• Luka kompetencyjna: popyt na zielone umiejętności rośnie szybciej niż ich podaż wśród pracowników, co podnosi koszty pozyskania ekspertów i wydłuża wdrożenie projektów transformacyjnych.
• Bez C-level nie ma wdrożenia: organizacje potrzebują kompetencji zarządczych w obszarach regulacji, finansowania, zarządzania zmianą i analityki danych ESG – bez nich transformacja kończy się doraźnymi działaniami, które nie budują przewagi.
• GOZ jest najszybszym testem: gospodarka obiegu zamkniętego wymaga umiejętności projektowania, mapowania strumieni odpadów, współpracy z dostawcami i liczenia efektów – tu najszybciej widać zwrot z inwestycji.
• Są pieniądze na rozwój kompetencji: w Polsce można skorzystać z dofinansowania szkoleń (m.in. przez Bazę Usług Rozwojowych), jednak firmy często nie łączą ich z audytem kompetencyjnym, KPI, czyli z kluczowymi wskaźnikami efektywności i planem wdrożenia do procesów.

Analiza główna

Dlaczego zielone kompetencje stały się nowym priorytetem zarządczym

Kryzys klimatyczny coraz częściej przekłada się na koszty i ryzyka operacyjne: zdarzenia ekstremalne, przerwy w dostawach, napięcia w logistyce, rosnące koszty energii i surowców oraz ryzyka ubezpieczeniowe. Dobrym przykładem jest bilans powodzi z września 2024 r. – łączne wydatki i straty zgłoszone przez administrację przekroczyły 13 mld zł, a liczba poszkodowanych przedsiębiorstw była liczona w tysiącach. Dla biznesu to sygnał, że zrównoważony rozwój nie jest już obszarem wizerunkowym, lecz elementem odporności i ciągłości działania.

Drugim katalizatorem zmian są polityki i finansowanie transformacji. Komisja Europejska zapowiada co najmniej 1 bln euro na zrównoważone inwestycje w najbliższej dekadzie oraz podkreśla znaczący udział celów klimatycznych w budżecie UE i NextGenerationEU. To oznacza rosnącą liczbę projektów (energia, efektywność, dane ESG, raportowanie, ślad węglowy, cyrkularność), które wymagają konkretnych umiejętności wewnątrz firm – także w MŚP, bo presja schodzi w dół łańcuchów dostaw.

Co obejmują zielone kompetencje

W ujęciu biznesowym zielone kompetencje to zestaw umiejętności potrzebnych do realizacji strategii zrównoważonego rozwoju:

• twarde: rozumienie regulacji i standardów, podstaw liczenia śladu węglowego i danych ESG, orientacja w procesach energetycznych, zasadach GOZ, a w branżach wrażliwych – także LCA;
• zarządcze i wdrożeniowe: komunikacja i perswazja, zarządzanie zmianą, praca międzydziałowa, projektowanie KPI i mechanizmów motywacyjnych.

Twarde dane naukowe o stanie systemów środowiskowych są następujące: w aktualizacjach „planetary boundaries” wskazuje się, że świat przekroczył sześć z dziewięciu granic bezpieczeństwa (a w nowszych przeglądach sygnalizuje się ryzyko dalszego pogłębienia przekroczeń). Dla firm oznacza to jedno: zielona transformacja będzie stałą zmianą sposobu działania, a nie jednorazowym projektem.

Rynek pracy: popyt rośnie szybciej niż podaż

Największe obecnie wyzwanie dotyczy tego jak szybko organizacje są w stanie pozyskać zielone kompetencje. LinkedIn wskazuje, że dynamika popytu na zielone umiejętności przewyższa dynamikę podaży wśród pracowników. Dla pracodawców przekłada się to na trudniejsze rekrutacje, presję płacową i ryzyko „wąskich gardeł” w projektach transformacyjnych (energia, dane ESG, łańcuch dostaw, raportowanie).

Według Konfederacji Lewiatan, do 2030 r. transformacja energetyczna wymusi stworzenie ok. 300 tys. nowych miejsc pracy.

W praktyce różnice między firmami będą się pogłębiać w zależności od tego, kto szybciej:

• zidentyfikuje lukę kompetencyjną,
• przeszkoli ludzi i przełoży kompetencje na procesy oraz KPI.

Transformacja zaczyna się na górze: zielone kompetencje C-level

Zrównoważony rozwój trafia do rdzenia strategii, bo dotyka czterech obszarów decyzyjnych: ryzyka, kosztów, finansowania i kontraktów. W opinii Deloitte’a, klimat i działania zrównoważone pozostają wysoko na agendzie globalnych liderów, a odsetek organizacji zwiększających inwestycje w tym obszarze rośnie.

Minimalny pakiet kompetencyjny C-level, który da się przełożyć na decyzje biznesowe, obejmuje:

• regulacje i standardy – jakie dotyczą danej firmy oraz jak przekłada się to na łańcuch dostaw,
• zielone finansowanie – jak spełnić kryteria i przygotować projekty,
• zarządzanie zmianą – jak doprowadzić do wdrożenia, a nie tylko opracowania strategii,
• analitykę danych ESG – jak zarządzać mierzalnie i audytowalnie,
• adaptacyjność i myślenie strategiczne – jak reagować na zmienność otoczenia.

To wyliczenie nie dotyczy wyłącznie dużych spółek. W MŚP wymagania kluczowych klientów (oceny dostawców, dane o emisjach, standardy pracy, audyty) potrafią w krótkim czasie wymusić nadrobienie zaległości.

GOZ jako praktyczny test zielonych kompetencji

Gospodarka obiegu zamkniętego wymaga łączenia strategii z operacjami: projektowaniem produktu, zakupami, logistyką, jakością oraz analityką danych. GOZ ma również wymiar ekonomiczny: UNDP (działający przy ONZ Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju) wskazuje, że przejście na model cyrkularny może przynieść do 2030 r. korzyści gospodarcze rzędu 4,5 bln dol., a firma doradcza Bain odnotowuje oczekiwania wzrostu udziału przychodów z produktów i usług cyrkularnych do 2030 r.

Rozwiązania GOZ często można zacząć od działań o krótkim horyzoncie wdrożenia:

• mapowanie strumieni odpadów i kosztów (gdzie tracone są pieniądze i materiał),
• redukcje w biurze i operacjach (papier, jednorazówki, nadmiar etykietowania),
• przegląd projektu produktu pod kątem trwałości i naprawialności,
• włączenie wymagań cyrkularnych do zakupów i oceny dostawców.

Warunek: firma musi umieć policzyć efekty, wdrożyć je w procesach i utrzymać w KPI – czyli mieć kompetencje, które łączą perspektywę operacyjną, finansową i zarządczą.

Z czego finansować rozwój kompetencji

Wśród narzędzi publicznych istotnym kanałem jest Baza Usług Rozwojowych , która finansuje szkolenia, kursy, egzaminy i doradztwo. W perspektywie 2021–2027 rozwój kompetencji jest wspierany znaczącymi środkami, a poziom dofinansowania zależy od konkursu i regionu.

Najczęstszy błąd firm polega na tym, że szkolenia są oderwane od strategii – bez audytu luki kompetencyjnej, bez KPI i bez planu wdrożenia w procesy.

Konsekwencje i prognozy

> Scenariusz A: transformacja jako standard konkurencyjności (najbardziej prawdopodobny)

Firmy budują minimum kompetencyjne w całej organizacji, a specjalistów lokują w kluczowych obszarach (energia, dane ESG, zakupy, projektowanie, finanse). Presja łańcuchów dostaw utrzymuje się, a globalna energetyka dalej przesuwa się w stronę OZE – z analiz rynku energii wynika m.in., że w 2025 r. w ujęciu globalnym OZE zaczęły wyprzedzać węgiel pod względem udziału w miksie energetycznym (korzystanie z różnych źródeł energii) w wybranych okresach.

Skutek dla firm: przewagę zdobywają ci, którzy łączą kompetencje ESG z rachunkiem ekonomicznym (koszt, CAPEX/OPEX, ryzyko, kontrakt).

> Scenariusz B: falowanie regulacyjne, ale presja rynkowa zostaje

Nawet jeśli tempo regulacji będzie nierówne, wymagania przeniosą się na relacje między potencjalnymi lub obecnymi kontrahentami: oceny dostawców, certyfikacje, wymagania raportowe, audyty. Firmy bez kompetencji reagują doraźnie – drożej i wolniej.

Skutek dla firm: rośnie ryzyko utraty kontraktów i gorszego dostępu do kapitału, szczególnie w branżach eksportowych i łańcuchach międzynarodowych.

> Scenariusz C: szok ryzyk klimatycznych i kosztów ubezpieczeniowych

Wzrost częstości i siły zdarzeń ekstremalnych przekłada się na koszty materialne i operacyjne (w tym ubezpieczenia, przestoje, logistyka). Bilans dużych zdarzeń – jak powódź w 2024 r. – wzmacnia presję na zarządzanie ryzykiem klimatycznym.

Skutek dla firm: zielone kompetencje przesuwają się z obszaru ESG do centrum zarządzania ryzykiem i ciągłości działania.

Najważniejsze zmiany dla firm w latach 2026–2030

> 2026–2027: ESG włączone do umów i przetargów jako twardy warunek współpracy

W wielu branżach zrównoważony rozwój przestaje być deklaracją, a staje się elementem oceny dostawcy. Firmy coraz częściej będą dostawały od klientów i zamawiających:

• ankiety ESG i żądania danych (energia, odpady, emisje, materiały, podstawowe wskaźniki BHP,
• klauzule w umowach: obowiązek raportowania, prawo audytu, plan działań korygujących, terminy dosłania danych,
• wymagania „łańcuchowe”: nie tylko dla spółki, ale też dla kluczowych podwykonawców i dostawców.

Efekt biznesowy: ryzyko utraty kontraktu będzie wynikać nie z braku strategii, lecz z braku danych, właścicieli danych i procedury, jak je zebrać oraz potwierdzić.

> 2027–2028: dane ESG muszą być audytowalne

Nacisk przesuwa się z samego raportowania na jakość i weryfikowalność informacji. Dla firm oznacza to konieczność uporządkowania:

• definicji wskaźników i metodyk liczenia (żeby liczby były porównywalne w czasie),
• źródeł danych i ścieżki dowodowej (skąd pochodzą wartości i jak je udokumentować),
• odpowiedzialności (kto zbiera, zatwierdza oraz odpowiada za spójność),
• narzędzi IT/controllingu (automatyzacja tam, gdzie ręczne zbieranie generuje błędy i koszty).

Efekt biznesowy: przewagę budują firmy, które potrafią zarządzać danymi ESG jak finansami – z kontrolą jakości i jasnym przypisaniem odpowiedzialności.

> Do 2030 r.: zielone kompetencje stają się standardem

Rynek będzie premiował pracowników, którzy łączą perspektywę operacyjną z umiejętnością liczenia efektów i wdrażania zmian. Najszybciej rosnąć będzie zapotrzebowanie na kompetencje w obszarach:

• zakupy i łańcuch dostaw (ocena dostawców, ryzyka, wymagania kontraktowe),
• operacje i inżynieria produktu (efektywność zasobów, trwałość/naprawialność, GOZ),
• finanse i controlling (ocena opłacalności projektów, mierzenie efektów),
• IT i dane (zbieranie, integracja i raportowanie wskaźników).

Efekt biznesowy: szkolenia jednorazowe przestają wystarczać. Firmy, które włączą reskilling do strategii i KPI, szybciej realizują projekty, spełniają wymagania klientów i ograniczają koszty transformacji.

Rekomendacje i wnioski

> Dla zarządów (C-level)

• • ustawić kompetencje jako projekt strategiczny: audyt luki + plan 12–18 miesięcy;
  • zbudować governance danych ESG (właściciele danych, definicje, jakość, systemy) tak, aby decyzje opierały się na mierzalności;
  • połączyć ESG/GOZ z finansami: mierzyć efekty w języku CFO (koszt, ryzyko, kontrakt, CAPEX/OPEX);

> Dla HR i liderów funkcji

• • włączyć zielone kompetencje do profili stanowisk, rekrutacji, ocen okresowych i ścieżek rozwoju – nie tylko do szkoleń dla chętnych pracowników;
  • budować kompetencje przekrojowe (komunikacja, zarządzanie zmianą, krytyczne myślenie), bo to one decydują o wdrożeniu;

> Dla operacji, zakupów i łańcucha dostaw

• • zacząć od GOZ w praktyce: mapowanie odpadów i strat materiałowych, szybkie redukcje, wymagania dla dostawców, projektowanie pod trwałość i naprawę;
  • wprowadzić wskaźniki audytowalne (energia, odpady, materiały, emisje, dostawcy);

> Dla MŚP

• traktować zielone kompetencje jako „ubezpieczenie kontraktów”: minimum danych i procesów, które spełnią wymagania klientów;
• sięgać po dofinansowania szkoleń (BUR i instrumenty regionalne), ale podpinać je pod realną lukę kompetencyjną i cele biznesowe;

Załączniki

• Deloitte 2024 CxO Sustainability Report (wyniki globalne C-level) Deloitte 2024 CxO Sustainability Report
• LinkedIn Global Green Skills / Climate Talent Stocktake (trend popytu i podaży green skills). linkedin-global-green-stocktake-2025.pdf
• Konfederacja Lewiatan: „Zielone kompetencje i miejsca pracy w Polsce” (perspektywa do 2030) RAPORT_zielone_kompetencje-1.pdf
• Komisja Europejska: finansowanie Europejskiego Zielonego Ładu (ramy inwestycji) Finance and the Green Deal - European Commission
• BUR / dofinansowania rozwoju kompetencji (kanał wsparcia szkoleń) Dofinansowanie - PARP - Centrum Rozwoju MŚP
• UNDP: potencjał gospodarki cyrkularnej (4,5 bln USD do 2030) Transitioning to a circular economy: The future we cannot afford to delay | UNDP Climate Promise
• Bain: oczekiwania firm co do przychodów z rozwiązań cyrkularnych do 2030 The Future Is Circular: How Companies Can Prepare to Grow in a Changing World | Bain & Company
• Raport dot. powodzi (straty i skutki – tło ryzyk fizycznych) Raport z powodzi we wrześniu 2024 r.

Marta Ozga, CEO OZGA Group

Katarzyna Ozga, konsultantka ds. zrównoważonego rozwoju CEO OZGA Group

Współpraca IRB