Liderstwo kobiet, wellbeing i wielopokoleniowość. Od trendów do praktyki firm

W debacie o liderkach z pokolenia Z coraz rzadziej pada pytanie: „Czy są gotowe na liderstwo?”, a częściej: „Czy organizacje tworzą warunki do budowania doświadczenia decyzyjnego?”. Młodsze menedżerki wnoszą do zespołów dużą świadomość granic, zdrowia psychicznego i sensu pracy. Wypalenie zawodowe staje się jednym z kluczowych ryzyk biznesowych (WHO, „Burn-out an occupational phenomenon”; Gallup State of the Global Workplace). Organizacje, które systemowo dbają o dobrostan, mają do czynienia z mniejszą rotacją i większym zaangażowaniem pracowników.

– Żyjemy w czasach głębokich zmian, które skłaniają nas do ponownego przemyślenia sensu i wartości. W świecie pełnym bodźców ludzie coraz częściej patrzą transakcyjnie: skupiają się na tym, co tu i teraz. Jednocześnie wszyscy potrzebujemy bezpieczeństwa i stabilności, o które trudno w niepewnych czasach – opisuje Jolanta Bańczerowska, Chief People Officer w Grupie Żabka.

Jej zdaniem wellbeing i ambicja nie stoją ze sobą w sprzeczności. – Firmy, które potrafią nadawać sens, budować poczucie przynależności i realnie wspierać dobrostan ludzi, zyskują zaufanie i lojalność – wskazuje.

Choć wiele firm deklaruje dziś równość i inkluzywność, realna zmiana dokonuje się dopiero wtedy, gdy wartości zostają przełożone na codzienne procesy zarządcze. W Grupie Żabka – jak podkreśla nasza rozmówczyni – równość nie jest projektem wizerunkowym, lecz standardem działania.

– Kobiety są dziś w miejscu, które same sobie wypracowały. Jesteśmy świetnie wykształcone, mamy kompetencje i jesteśmy odporne na zmiany. Równość nie jest celem, lecz standardem. W Grupie Żabka budowanie równego środowiska pracy to oczywistość – przekonuje liderka.

Z perspektywy organizacyjnej oznacza to m.in. projektowanie procesów HR w sposób minimalizujący ryzyko uprzedzeń. Rekrutacje i awanse opierają się na jasno zdefiniowanych kryteriach kompetencyjnych, a decyzje personalne są coraz częściej poparte analizą danych, a nie subiektywną oceną menedżera.

Jednym z kluczowych mechanizmów wspierających kariery kobiet jest sponsoring – aktywne użycie wpływu przez seniorów. Badania pokazują, że osoby objęte sponsoringiem awansują szybciej niż te korzystające wyłącznie z mentoringu (Harvard Business Review; WGEA). – Młodsze koleżanki imponują mi odwagą – nie mają w głowie słów „nie wypada”, wierzą, że wszystko jest możliwe. Te, które mają za sobą więcej doświadczeń zawodowych, mogą im pokazać, jak ważne są wiedza, refleksja i słuchanie siebie – mówi Jolanta Bańczerowska.

W Grupie Żabka takie podejście przekłada się na kulturę, w której rozwój talentów jest wspólną odpowiedzialnością liderów. Obejmuje to zarówno formalne programy rozwojowe, jak i codzienne decyzje dotyczące przypisywania do projektów, ekspozycji na odpowiedzialność czy widoczności w organizacji.

Zmiany demograficzne sprawiają, że zespoły wielopokoleniowe stają się normą. Według prognoz europejskiego urzędu statystycznego (Eurostat Labour Market Projections) udział osób 55+ w rynku pracy będzie systematycznie rósł. W Żabce wielopokoleniowość jest postrzegana jako kapitał i motor rozwoju.

– To, że kobiety z różnych pokoleń mogą dziś korzystać ze swoich doświadczeń, ma ogromne znaczenie. Chciałabym, żebyśmy uczyły się od siebie jak najwięcej – podkreśla członkini zarządu Grupy Żabka. Takie podejście wspiera transfer wiedzy, odwrócony mentoring i budowanie zespołów o komplementarnych kompetencjach. Liczne badania (m.in. OECD, „Ageing and Employment Policies”) wskazują, że zespoły zróżnicowane pod względem wieku mogą osiągać lepsze wyniki innowacyjne, jeśli organizacja potrafi zarządzać odmiennymi stylami pracy.

KR

Partner