Sprzedać biznes czy rozwijać go własnymi siłami?

CZYTELNIK: Moja założona trzy lata temu firma osiągnęła sukces rynkowy. Pojawili się przedsiębiorcy, którzy chcieliby w nią zainwestować. Czy to dobry moment na sprzedaż części udziałów, czy też lepiej dalej się rozwijać własnymi siłami?

W Polsce wciąż dominuje nieco archaiczne, kontynentalne podejście do biznesu: firmy tworzone są na lata, uważane za "dzieło życia" i zabezpieczenie przyszłości swojej lub rodziny. Konsekwencje takiego podejścia są bardzo szerokie. Właściciele, szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw, niechętnie wpuszczają inwestorów, finansują działalność raczej ze środków własnych, ewentualnie wykorzystując kredyt lub formy prawne ograniczające prawa właścicielskie inwestora (spółka komandytowa). Jako że takie ścieżki rozwoju ograniczają zwykle dostęp do kapitału, przedsiębiorstwo traci perspektyw rozwoju, co powoduje, że wpada w marazm i rutynę.

Na drugim biegunie podejścia do biznesu znajdują się Stany Zjednoczone z kultową Doliną Krzemową. Tam emocjonalny stosunek do firmy ma marginalne znaczenie. Jak tylko przedsiębiorca wpada na interesującą koncepcję, pisze biznesplan, robi prezentacje i wysyła oferty współpracy do inwestorów z nadzieją, że któregoś zainteresują. Często zdarza się, że inwestycja zostaje dokonana w pomysł jeszcze przed powstaniem samego przedsiębiorstwa. Twórca idei biznesowej otrzymuje w nowej spółce 0 proc. udziałów, które sukcesywnie wzrastają, gdy firma realizuje założone cele. Rzadko jednak staje się udziałowcem większościowym. Mimo że prawie nigdy nie jest do końca panem i władcą w firmie, współpraca z inwestorem pozwala mu osiągać wiele korzyści zarówno finansowych, jak i osobistych.

Nie znaczy to jednak, że takie podejście jest najbardziej korzystne. Przedsiębiorca na tym etapie ma niewiele kart przetargowych, a inwestor zazwyczaj żąda ile się tylko da, aby zrekompensować sobie wysokie ryzyko związane z inwestycją. W takim modelu poszukiwania inwestora znacznie korzystniejsze jest uruchomienie działalności jeszcze przed rozpoczęciem procesu sprzedaży firmy. Powoduje to, że ewentualny nabywca dostaje odpowiedź na dwa najważniejsze dla niego pytania: czy faktycznie ktoś chce kupować wytwarzane przez firmę produkty lub świadczone usługi i czy właściciel potrafi je dobrze wydać. Przedstawienie odpowiedzi na te pytania poprzez konkretne wyniki zdecydowanie podnosi pozycję negocjacyjną przedsiębiorcy szukającego partnera. Należy pamiętać, że ewentualny wspólnik będzie chciał kupić przyszłość, znacznie mniej interesować go będzie teraźniejszość - ważniejsze dla niego będą perspektywy rozwoju niż aktualna sytuacja firmy.

Jeśli z jakiegoś powodu przedsiębiorca zechce sprzedać firmę lub część udziałów, łatwiej to zrobić, gdy jest ona w dobrej kondycji i stwarza mocne nadzieje na korzystną przyszłość (inwestorzy, aniołowie biznesu czy fundusze venture capital oczekują zazwyczaj zwrotu w wysokości 20-30 proc. rocznie). Praktyka natomiast pokazuje, że właściciele nie chcą dzielić się przedsiębiorstwem, dopóki wszystko w nim gra. Poszukiwania najczęściej rozpoczynają wtedy, gdy firma boryka się z problemami, staje przed trudną do pokonania barierą rynkową, traci odbiorców, ma kłopoty ze znalezieniem odpowiedniego personelu lub pozwalającego na dalszy rozwój kapitału. To błąd, który może wiele kosztować.

Z punktu widzenia kupującego udziały przedsiębiorcy typowa inwestycja niepubliczna przebiega według następującego schematu: znaleźć dobrze prosperującą lokalnie placówkę, włożyć pieniądze na zbudowanie sieci zgodnie ze sprawdzonym lokalnie modelem, a następnie sprzedać nową strukturę z zyskiem. W ten sposób wyłączny właściciel lokalnego przedsiębiorstwa szybko staje się kilkuprocentowym właścicielem dużej struktury. Alternatywę stanowi mozolne szukanie kolejnych placówek, branie na ich utworzenie kredytów i czekanie, aż staną się rentowne, by móc otworzyć nowe. W ten sposób budowanie sieci odbywa się co prawda wolniej, ale właściciel zachowuje w niej całość lub większość udziałów. W takim modelu istnieje jednak ryzyko, że zbudowanie sieci, z powodu intensywniejszej ekspansji konkurencji, nigdy nie dojdzie do skutku. Opisany dylemat obrazuje słynne już pytanie: czy lepiej mieć 1 proc. akcji General Motors, czy też 99 proc. udziałów w firmie mającej szanse na zdobycie takiej jak GM pozycji rynkowej. Na taką kwestię każdy musi sam udzielić sobie odpowiedzi.

Należy jednak przy tym pamiętać, że nie można mylić środków z celami. Firma zawsze jest tylko narzędziem. Stoi za nią człowiek, który realizuje swoje znacznie głębsze potrzeby i pragnienia. Niektórzy właściciele prowadzący małe, rodzinne biznesy nie mają wcale potrzeby ich rozwoju i zwiększania zysków. Firma zapewnia im niezbędne dochody, prestiż w lokalnej społeczności czy kontakt z innymi, co w pełni realizuje ich aspiracje. W takim przypadku szukanie inwestora, nawet dysponującego ogromnym kapitałem i mającego niewielkie oczekiwania w ogóle mija się z celem.

@RY1@i02/2013/005/i02.2013.005.13000040f.802.jpg@RY2@

Stanisław Rogoziński, specjalista ds. monitoringu i ewaluacji biznesowej

Stanisław Rogoziński,

specjalista ds. monitoringu i ewaluacji biznesowej