Obywatela należy obsługiwać optymalnie

●

– Myślę, że powinny być zainteresowane i powinny tworzyć centra usług w ramach własnej organizacji (np. na poziomie średniego lub dużego miasta) lub też centra usług wspólne dla kilku sąsiadujących gmin. Podam przykład jednego z polskich miast (ok. 80 tys. ludności): według mojej wiedzy w obszarze księgowości i kadr w urzędzie miejskim oraz w jednostkach samorządu (biblioteka, muzeum, zakład gospodarki mieszkaniowej i inne) pracuje ok. 80 osób. Przeorganizowanie księgowości i kadr na model CUW umożliwi ograniczenie liczby osób zajmujących się księgowością mniej więcej o ok. 30 osób. Te osoby można skierować do pełnienia innych funkcji – np. kontaktu z obywatelem.

●

– Nie musi tego oznaczać. Sektor publiczny działa odmiennie niż sektor prywatny, gdzie najważniejszą kategorią jest osiągnięcie pozytywnego wyniku finansowego. Sektor publiczny ma dbać przede wszystkim o realizację zadań publicznych, a te elementy, które nie przynoszą obywatelowi dodatkowej wartości, powinny być realizowane jak najmniejszym kosztem. Natomiast w obszarach, w których ta wartość jest tworzona, obywatel powinien być obsłużony w sposób najbardziej optymalny i najlepszy. Obywatela w małym stopniu interesuje, jak działa administracja urzędu; natomiast kolejka przed okienkiem czy też długi czas załatwiania spraw to rzeczy, które bezpośrednio go dotyczą. 30 osób przesuniętych do obsługi obywatela może pozwolić na wydłużenie czasu pracy urzędu. Jeśli nie ma zapotrzebowania na tyle osób, część z nich, po przeszkoleniu, może wspierać urząd w pozyskiwaniu środków unijnych.

●

– Projekt zwykle realizowany jest w czterech fazach. Trzeba zacząć od studium wykonalności, które ma odpowiedzieć na pytanie: warto czy nie warto? Jednym z kluczowych wyzwań jest oszacowanie skali oszczędności oraz potrzeb związanych z wdrożeniem nowych narzędzi informatycznych. Potem następuje druga faza – projektowanie centrum, gdzie powstaje szczegółowy model działania centrum. Kolejnymi fazami są budowa (tworzenie elementów formalnych i technicznych działalności CUW) oraz wdrożenie (przeniesienie obsługi np. księgowej do nowego centrum usług). Czasami wymienia się także fazę optymalizacji, gdzie zastanawiamy się, czy działające centrum nie może być jeszcze lepiej zorganizowane.

●

– Oczywiście, każdy może wszystko zrobić sam. Przy wykorzystaniu wiedzy partnerów zewnętrznych można to jednak zrobić trochę szybciej i nie wyważać już otwartych drzwi, czyli nie wymyślać rozwiązań, które już są gotowe. Stąd wskazana jest pomoc konsultantów zarówno organizacyjnych, jak i informatycznych (jeśli zmiany w IT są niezbędne) i przede wszystkim duża determinacja do tego, by projekt zrealizować do końca. Uruchomienie centrum to projekt reorganizacyjny – projekt skomplikowany, który ma przynieść konkretne efekty. Partnerzy zewnętrzni pomagają we wprowadzeniu zmian, ale to samorząd odpowiada ostatecznie za jego wdrożenie i powodzenie.

●

– Pierwsze wynikają ze specyfiki sektora publicznego, któremu nie są obce częste zmiany kadrowe oraz relatywnie długi czas podejmowania decyzji. Drugie dotyczą samego projektu – to ryzyko niedoszacowania skali wymaganych zmian czy też zasięgu wymaganych szkoleń, a także braku wsparcia dla projektu ze strony osób zarządzających. Tego typu projekt zmienia nie tylko pracę (np. w księgowości), ale także zmienia pracę w obsługiwanych jednostkach. Obecnie pani księgowa siedzi w pokoju obok lub piętro wyżej. Kiedy powstaje centrum usług księgowych, pani księgowa pracuje w innym mieście lub na innej ulicy. To zmienia radykalnie np. sposób kontaktu i na początku może budzić pewien opór. Odpowiednia komunikacja zmian i uświadomienie ich celowości pozwala jednak uniknąć tego typu problemów.

Fot. Arch.

Jacek Szwarc, menedżer w Deloitte (Grupa Rozwiązań Finansowych)