O przewadze Bożego Narodzenia nad świętami Wielkiej Nocy

W felietonie z października 2013 r. (DGP nr 203) pisałem o tym, że góra (czytaj: Unia Europejska) rodzi myszy (czytaj: niezbyt istotne z punktu widzenia funkcjonowania rynku europejskiego akty prawne). Myszą tą była również spółka europejska - przede wszystkim w kontekście czasu, jaki był potrzebny, aby stosowne rozporządzenie uchwalić.

Krytyka sposobu stanowienia unijnego prawa nie zawsze musi jednak oznaczać krytykę treści samych aktów. Oczywiście zdarzają się buble (np. w sprawie kształtu banana czy ogórka). Implementowanie ich do naszego systemu czy konieczność ich bezpośredniego stosowania jest psuciem prawa. Zwłaszcza że ma się wrażenie, iż kilku technokratów realizuje jakąś myśl tylko sobie znaną, która potem jest często bezrefleksyjnie uchwalana lub stosowana.

Ale nie zawsze tak jest. Większość działań unijnego legislatora służy, w mojej opinii, ulepszaniu europejskiej przestrzeni życiowej czy gospodarczej. Niewątpliwie w UE propozycje zmian prawnych są widocznym polem ścierania się odmiennych kultur prawnych: anglosaskiej i kontynentalnej. Wychodzą z tego potworki lub zupełnie sensowne rozwiązania. Czasem ma miejsce przeszczep prawny z systemu anglosaskiego do kontynentalnego, czasem odwrotnie.

Takim udanym przeszczepem na grunt kontynentalny jest monistyczny system zarządzania spółkami. Jego wyrazem jest rozporządzenie Rady (WE) w sprawie statusu spółki europejskiej (Dz.Urz. WE 2294/2001). Dzięki niemu stworzono możliwość wykorzystania w spółce europejskiej odmiennego od kontynentalnego systemu organizacji organów spółki. Wprowadzono - obok charakterystycznego dla kontynentu systemu dualistycznego - monistyczny. Ten pierwszy opiera się na funkcjonowaniu dwóch odrębnych od siebie organów: zarządu i rady nadzorczej, drugi działa w oparciu o jeden organ: radę administrującą, zwaną też w innych systemach prawnych radą dyrektorów.

Z punktu widzenia prawa polskiego tylko w strukturach europejskich, tj. w europejskich spółkach i spółdzielniach można oprzeć system zarządzania i nadzoru na jednym organie. Przeciwstawienie sobie tych dwóch modeli: dualistycznego i monistycznego, jest bardzo widoczne w polskim prawie spółek. W naszym kraju nie podjęto prac nad wprowadzeniem do kodeksu spółek handlowych modelu monistycznego jako alternatywnego systemu organizacji dla spółek kapitałowych czy choćby akcyjnych. To zaniechanie jest niczym nieuzasadnione, niestety w jego efekcie walory systemu monistycznego nie mogą być wykorzystywane.

Nie będę tutaj szczegółowo opisywał zasad działania modelu dualistycznego, który jest jasny dla większości z nas. Jednak o pewnych cechach, które system ten wykreował, nie można nie wspomnieć. Mamy dwa organy o wyraźnie odmiennych kompetencjach. Zarząd prowadzi sprawy i reprezentuje spółkę, a rada nadzorcza sprawuje nad nią stały nadzór. Ta ostatnia może dodatkowo w umowach i sporach z zarządem reprezentować spółkę, czy delegować swoich członków na okres nie dłuższy niż trzy miesiące, do czasowego wykonywania funkcji członków zarządu (art. 383 par. 1 k.s.h.). Szczególne relacje między organami charakteryzuje również to, że statut może przewidywać obowiązek uzyskania zgody rady nadzorczej na dokonanie pewnych czynności.

Jednocześnie rada nadzorcza w spółce akcyjnej (również walne zgromadzenie) nie może wydawać zarządowi wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki. Innymi słowy mamy osadzone na dwóch biegunach struktury, które często ze względu na sposób funkcjonowania wzajemnie się "nie widzą". Rada nadzorcza pojawia się raz na jakiś czas - nawet w sytuacji, gdy deleguje swoich członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych (art. 390 par. 1 k.s.h.).

To odrębne funkcjonowanie organów w ramach systemu dualistycznego polega najczęściej na tym, że powstają dwa obozy: władzy okopanej na swoich pozycjach oraz nadzorców potrząsających atrybutami swoich możliwości.

Także sposób działania obu organów powoduje, że ich optyka często się różni. Zarząd w związku ze swoimi funkcjami musi działać permanentnie. Takiego charakteru nie ma działanie rady nadzorczej - mimo że do jej kompetencji należy stały nadzór nad działalnością spółki (art. 382 par. 1 k.s.h.). Rada podejmuje uchwały na posiedzeniach, które odbywają się często zaledwie raz na kwartał (pomijam tu modyfikacje wynikające z art. 388 k.s.h., bo one i tak nie zmieniają charakteru prac rady, czyli od czasu do czasu).

Działanie rad ożywiają sytuacje, gdy któryś z ich członków jest delegowany do indywidualnego nadzoru nad określonym obszarem funkcjonowania podmiotu. W praktyce jednak rzadko ma to miejsce, rada nadzorcza często natomiast staje się łupem politycznym bądź synekurą. Taki model funkcjonowania rady, której członkowie praktycznie nie ponoszą odpowiedzialności, spotykają się raz na kwartał i pobierają za to wynagrodzenie, wielu ludziom bardzo się podoba. W konsekwencji, mimo że obydwa organy powinny działać w interesie spółki, niejednokrotnie ma się wrażenie, że są to konie ciągnące wóz co najmniej nie w tym samym kierunku. Przedstawiony obraz może wydawać się przerysowany, ale w wielu spółkach opisane zjawiska występują. Jest to efekt takiego, a nie innego skonstruowania modelu dualistycznego.

Czy można tę sytuację zmienić? Można - poprzez wprowadzenie do polskiego prawa systemu monistycznego, który jest stosowany m.in. w Wielkiej Brytanii, USA i Kanadzie, a także, jako alternatywny, w niektórych państwach kontynentu, np. we Francji. Moim zdaniem jest on bardziej interesujący i lepszy dla spółek, bo obok walnego zgromadzenia występuje w nim tylko jeden organ zarządzająco-nadzorczy. W organie tym dochodzi do wewnętrznego podziału zadań między członków, najczęściej na prowadzenie spraw i nadzór.

Model systemu monistycznego można pokazać na podstawie spółki europejskiej. Otóż w ramach struktury rady administrującej powoływany jest jeden (lub więcej) dyrektor wykonawczy. Rada administrująca (rada dyrektorów) powinna co najmniej w połowie składać się z członków, którzy nie są dyrektorami wykonawczymi. W praktyce ci niedyrektorzy stanowią zazwyczaj mniejszość. Dyrektorzy wykonawczy (w tym generalny, jeżeli został ustanowiony) są w pełni podlegli radzie i są zobowiązani wykonywać jej polecenia. Uprawnienia rady określają przepisy, statut i regulamin organizacyjny, z nich też wynikają uprawnienia dyrektorów wykonawczych zasiadających w radzie. Natomiast kompetencje dyrektorów wykonawczych, którzy członkami rady administrującej nie są, wynikają z zakresu powierzanych im czynności. Tak więc status dyrektorów wykonawczych w dużej mierze zależy od ich pozycji w radzie.

Poza tym bieżące funkcjonowanie rady ułatwiają wewnętrzne komitety. Działające w polskich spółkach publicznych komitety audytu są swoistym podorganem rady, natomiast gremia wyodrębnione w systemie monistycznym po prostu przejmują część kompetencji rady administrującej. Z oczywistych względów w komitecie sprawującym nadzór nad działalnością spółki nie może uczestniczyć członek rady administrującej, który jest dyrektorem wykonawczym.

Bożonarodzeniowa przewaga systemu monistycznego polega więc przede wszystkim na tym, że mamy jeden organ, czyli konia ciągnącego tylko w jedną stronę. Wspólne obrady, wspólne, kolegialne podejmowanie decyzji oznacza, że wszyscy członkowie rady mają wpływ na najważniejsze aspekty działania spółki. Jakże inaczej wygląda nadzór nad podmiotem, w którego funkcjonowaniu się aktywnie uczestniczy, a nie tylko z doskoku ocenia innych.

Przedstawiony model monistyczny może wyglądać nieco inaczej w poszczególnych państwach, w których występuje, ale jego istotą jest wspólne działanie jednego organu. Może więc czas, aby ta jedność zapanowała również w polskich spółkach. Nie tylko z okazji Bożego Narodzenia.

Nadszedł czas, by jedność zapanowała także w organach polskich spółek

@RY1@i02/2013/246/i02.2013.246.183006000.803.jpg@RY2@

Prof. zw. dr hab. Andrzej Kidyba kierownik Katedry Prawa Gospodarczego i Handlowego na UMCS w Lublinie

Prof. zw. dr hab. Andrzej Kidyba

kierownik Katedry Prawa Gospodarczego i Handlowego na UMCS w Lublinie