Jak dbać o rentowność

Większość kancelarii odczuwa obecnie narastającą presję cenową ze strony klientów, jak również presję związaną z zapewnieniem atrakcyjnego wynagrodzenia prawnikom. Gdy dodamy do tego częsty brak akceptacji klientów dla wynagrodzeń według stawek godzinowych, oczywiste staje się, że kancelarie mają prawo do niepokoju. Wszystkie te czynniki mogą mieć bowiem negatywny wpływ na osiągane wyniki finansowe. Sytuacja ta powoduje, że absolutnie niezbędne staje się dokładne zrozumienie tego, w jaki sposób firma generuje zysk na poszczególnych klientach i sprawach.

Sposoby oceny zysku

Najczęściej praktykowanym sposobem jest ocena rentowności projektu poprzez pryzmat osiągniętej realizacji, a więc stosunku uzyskanej stawki efektywnej do stawki standardowej. Ponieważ stawka standardowa gwarantuje pokrycie ponoszonych kosztów, prawnicy prowadzący projekt z reguły uznają, że dobra realizacja zapewnia zyskowność prowadzonej sprawy. Niestety nie jest to prawdą. Nierzadko stawka standardowa wspólnika nie pokrywa prawdziwego kosztu jednostkowego jego pracy. Często jest on wyższy, biorąc pod uwagę udział wspólnika w zysku firmy. Ponadto realizacja nawet na bardzo dobrym poziomie nie bierze pod uwagę faktycznie przepracowanych godzin oraz sposobu alokacji zasobów.

Zdając sobie sprawę z niedokładności powyższej definicji rentowności, dobrze zarządzane firmy starają się tworzyć minirachunek wyników dla poszczególnych projektów. O ile określenie wysokości przychodów z reguły nie jest tutaj problemem, o tyle właściwa alokacja kosztów przysparza kłopotów. Dotyczą one głównie kosztów pośrednich, które w kancelariach oscylują w okolicach 40 proc. uzyskiwanych przychodów. Precyzyjna alokacja tego typu kosztów oczywiście jest możliwa, lecz proces ten wymaga olbrzymich nakładów pracy, co przekłada się na wzrost ponoszonych wydatków. Ponadto kompleksowość opracowanego systemu alokacji stwarza ryzyko wielogodzinnych dyskusji na temat przyjętych założeń oraz często jest przyczyną napięć w zespole. O wiele łatwiejszym sposobem podziału kosztów pośrednich jest ich rozdzielenie metodą per capita, a więc proporcjonalnie do liczby zatrudnionych prawników. Przeprowadzane analizy wrażliwości w odniesieniu do obu metod wykazują, że powstałe różnice są niewielkie i zdecydowanie nie powinny mieć realnego wpływu na podejmowane decyzje zarządcze.

Pomiar osiągniętego wyniku

Całkowity koszt wynagrodzenia prawnika plus przypadające na niego koszty pośrednie stanowią całkowity koszt jego zatrudnienia. Jest to informacja wystarczająca do obliczenia rentowności poszczególnych praktyk lub zespołów, jednak by ocenić zyskowność poszczególnych projektów, musimy znać godzinowy koszt pracy wszystkich zatrudnionych prawników. Wyznaczamy go, dzieląc całkowity koszt zatrudnienia prawnika (koszty wynagrodzeń plus alokowane koszty pośrednie) przez faktyczną lub przewidywaną liczbę wszystkich godzin obciążeniowych (na klienta) w danym okresie. Obliczony w ten sposób godzinowy koszt pracy stanowi podstawę do ustalenia łącznego kosztu obsługi określonego projektu. Dysponując kwotą osiągniętych przychodów oraz poniesionych kosztów, kancelaria jest w stanie sporządzić wspomniany już minirachunek wyników dla poszczególnych projektów (patrz grafika).

W celu interpretacji osiągniętego wyniku finansowego na danym projekcie najszybszą i najbardziej miarodajną metodą jest porównanie osiągniętego rezultatu z ogólnymi wynikami firmy. Jeżeli marża netto osiągnięta na projekcie jest wyższa niż ogólna marża netto firmy, oznacza to, że wkład finansowy tego konkretnego projektu do ogólnych rezultatów kancelarii był pozytywny. W przeciwnym przypadku wspólnik lub inna osoba zarządzająca projektem powinni skorzystać z przeprowadzonej analizy rentowności, aby znaleźć odpowiedź na pytania:

● jakie czynniki spowodowały potrzebę dokonania odpisów - czy były spowodowane słabym zarządzaniem zespołem młodszych prawników, czasem poświęconym na szkolenie prawników, a może klient kwestionował wykonaną pracę?

● czy projekt miał szansę być bardziej rentownym, gdyby prowadził go inny wspólnik lub starszy prawnik - czy wspomniany wspólnik lub starszy prawnik są za drodzy, aby pracować nad tego typu zleceniami, a może zlecenie mogło zostać wykonane w tej samej jakości przez tańszych prawników?

● czy brak rentowności w przypadku tego projektu jest uzasadniony i możemy go zaakceptować - czy zlecenie pochodziło od klienta, którego większość spraw jest dla nas rentowna, a może zlecenie pochodziło od strategicznego klienta, gdzie brak zysku możemy traktować jako inwestycję w dobre relacje z nim?

Wczesne planowanie

Głównym celem oceny zyskowności zakończonych już spraw jest wyciągnięcie wniosków na przyszłość oraz uniknięcie potencjalnie kosztownych błędów przy kolejnych projektach. Wczesne planowanie finansowe pozwala oszacować prawdopodobną zyskowność przyjmowanych spraw, co ma szczególne znaczenie przy zleceniach typu ryczałt, premia za sukces itp. Używając prostych narzędzi do planowania (stworzonych np. w Excelu), zawierających takie wielkości, jak liczba spodziewanych godzin, stawka standardowa, stawka uzgodniona z klientem oraz jednostkowy koszt godzinowy, zarządzający projektem jest w stanie szybko podjąć ekonomicznie uzasadnioną decyzję dotyczącą wyceny projektu. Oczywiście założenia nie zawsze będą dokładne, jednak proces ten pozwala prawnikom zobaczyć, jaki wpływ na rentowność firmy ma np. odpisanie 10 proc. przepracowanego czasu, zwiększa ich poczucie odpowiedzialności oraz często poprawia efektywność. Najbardziej istotną kwestią w procesie zarządzania projektem pozostaje jednak weryfikacja pierwotnych założeń po zakończeniu projektu. Tylko w ten sposób osoba prowadząca zlecenie jest w stanie ocenić i przeanalizować powstałe odchylenia. Bardzo często, na przykład w końcowej fazie prac, są angażowane dodatkowe godziny nawet w sytuacji, gdy umowa z klientem już tego nie wymaga. Dobro klienta jest wówczas powszechnie stosowanym argumentem, aby ukryć niechęć do przedyskutowania problemu. Dla kancelarii tego typu sytuacja to jednak nic innego jak strata finansowa, której można uniknąć przy właściwym zarządzaniu.

@RY1@i02/2012/212/i02.2012.212.07000080a.801.jpg@RY2@

Przychód wg stawek standardowych

@RY1@i02/2012/212/i02.2012.212.07000080a.802.jpg@RY2@

Radosław Sadowski, ekspert od zarządzania finansami kancelarii prawnych, założyciel firmy konsultingowej RS Finance

Radosław Sadowski

ekspert od zarządzania finansami kancelarii prawnych, założyciel firmy konsultingowej RS Finance