Dla Niemców produkt jest zawsze ważniejszy niż opakowanie

Można go wyczuć na kilometr. Uczestniczyłem w pierwszym wspólnym posiedzeniu zarządów niemieckiego Daimlera i amerykańskiego Chryslera (obaj samochodowi giganci dokonali fuzji w 1998 r., współpracę zakończono w 2007 r. - red.). Niemcy pojawili się uzbrojeni w siedem czy osiem notebooków, raporty, prezentacje i tabele. Ich wystąpienie było pełne szczegółów i konkretnych, wielopoziomowych planów na przyszłość. Trwało bite dwie godziny. Amerykanie odpowiedzieli powierzchownym 35-minutowym wystąpieniem pełnym żartów i uśmiechów. "Niemcy przesadzili" - mówił potem prezes Chryslera Robert Eaton.

Tak. Niemcy uwielbiają mieć wszystko pod kontrolą. Dlatego ich zdaniem już na wczesnym etapie planowania projektu trzeba zadać każde, nawet najbardziej błahe pytanie, co oszczędzi w przyszłości niedomówień. Ideałem jest, jeśli dzięki tym przygotowaniom cały projekt uda się zrealizować bez komplikacji. Tym mierzy się sukces przedsięwzięcia. W ich kulturze nie ma miejsca na amerykański model prób, błędów i uczenia się w trakcie załatwiania interesów.

Każdy ma jakieś mocne strony. Niemcy przyzwyczaili się do tego, że podpis "made in Germany" otwiera wiele drzwi. Dlatego inwestują w sam produkt, który ma być perfekcyjny i niezawodny. Reszta nie ma znaczenia. Amerykanie odwrotnie. Ponieważ w ostatnim ćwierćwieczu niemal zupełnie odeszli od produkcji takich trwałych dóbr jak np. maszyny na rzecz wielkiej palety wyrafinowanych usług, wierzą, że reklama i marketing są najistotniejsze. Ważniejsze nawet niż sam produkt. Francuzi z kolei wierzą w moc sposobu, w jaki załatwiane są interesy: długie posiłki, dobre wino.

Wszystko zaczyna się od wychowania. Znajoma Amerykanka opowiedziała mi niedawno niewiarygodną historię. Jej 12-letni syn chodzi do prywatnej niemieckiej szkoły w Nadrenii-Westfalii. Jakiś czas temu pechowo złamał rękę i przez cztery dni musiał zostać w szpitalu. Gdy wrócił na lekcje, trafił akurat na sprawdzian z łaciny. Nie mógł się przygotować i nie zaliczył. Matka Amerykanka się wściekła i poszła do szkoły zrobić awanturę nauczycielowi. Uspokoiła się dopiero wtedy, gdy nauczyciel zapewnił ją, że zdawał sobie sprawę z problemów chłopca. Chciał jednak dać mu prawdziwą szkołę życia i pokazać, że trzeba się uczyć systematycznie, bo rzeczywistość rzadko nagina się do naszych oczekiwań. Po tej opowieści łatwiej zrozumieć, skąd bierze się ta słynna niemiecka solidność.

To prawda. Jeszcze bardziej kształtuje nas społeczeństwo, w którym żyjemy. Niemcy są narodem aktywnym, ambitnym i dość optymistycznym. Od Anglosasów różnią się jednak zdecydowanie większymi ciągotami do myślenia w kategoriach kolegialności. Amerykanin i Niemiec są jak mężczyzna i kobieta na wysokim stanowisku: pierwszy improwizuje, by jak najprędzej dostać się na szczyt, drugi próbuje trzymać się planu i mieć wszystko pod kontrolą. Ma to bezpośrednie przełożenie na życie gospodarcze. Niemiecka społeczna gospodarka rynkowa stara się na każdym etapie wypośrodkować interesy posiadaczy kapitału i związkowców. W amerykańskiej kulturze korporacyjnej dzielenie się zyskami z pracownikami wciąż jest podejrzanym komunistycznym wymysłem. W DaimlerChrysler po połączeniu firm największym problemem była harmonizacja płac. Niemiecki szeregowy pracownik zarabiał średnio o 11,5 dol. więcej za godzinę niż jego amerykański kolega. W skali roku dawało to jakieś 4 mld dol. rocznie. Jednocześnie szef Chryslera Robert Eaton dostawał ośmiokrotnie wyższą pensję niż jego odpowiednik w Daimlerze Juergen Schrempp. I to przy takich samych wynikach sprzedaży.

Najpierw trzeba nauczyć się odpowiednio interpretować wysyłane przez nich sygnały. Nie brać do siebie krytyki i potraktować tysiące pytań jako coś naturalnego. Nie stawiać na improwizację, ale trzymać się wytyczonego planu. To powinno wystarczyć, by nasi partnerzy byli zadowoleni i gotowi wyjść naprzeciw naszym oczekiwaniom.

@RY1@i02/2011/039/i02.2011.039.186.0005.001.jpg@RY2@

Fot. Materiały prasowe

BIO: Patrick Schmidt, amerykańsko-niemiecki doradca specjalizujący się w kulturze biznesu. Pracował dla takich firm, jak DaimlerChrysler, Bertelsmann, RWE, Mercedes i Porsche. Autor sztandarowego podręcznika "Czym różnią się niemiecka i amerykańska kultura korporacyjna"

Z Patrickiem Schmidtem rozmawia Rafał Woś