Firmy inwestują, ale pracownicy nie korzystają

Polski rynek benefitów mierzy się z paradoksem. Z jednej strony firmy przeznaczają coraz większe budżety na świadczenia pozapłacowe, z drugiej – satysfakcja odbiorców nie rośnie proporcjonalnie do nakładów. Jak wynika z najnowszego badania „Pluxee Benefit Guidebook 2026”, aż 40 proc. pracowników podkreśla, że pakiet świadczeń nie jest dopasowany do ich potrzeb. Jest to wyraźny wzrost niezadowolenia w porównaniu do roku poprzedniego, kiedy odsetek ten sięgnął 26 proc.

Ten sam raport wskazuje na niepokojące statystyki dotyczące użyteczności: aż 43 proc. pracowników nie korzysta z benefitów regularnie. Jednocześnie zaledwie 6 proc. zatrudnionych ocenia ofertę swojego pracodawcy jako „naprawdę atrakcyjną”. Liczby te obnażają skalę niewykorzystanego potencjału po stronie pracodawców i sugerują, że model „więcej znaczy lepiej” przestał się sprawdzać.

– To pokazuje, że problemem często jest nie brak benefitów, tylko brak dopasowania, jakości, czasu lub prostoty użycia – przyznaje Karol Ziółkowski, country manager Poland & CEE w firmie Amilon.

Różne oblicza luki

Analiza zjawiska wskazuje, że pod hasłem „luki benefitowej” kryją się bardziej złożone procesy. Joanna Skoczeń, współzałożycielka i prezes zarządu firmy VanityStyle, zauważa, że należy rozróżnić co najmniej dwa, a nawet trzy różne wymiary tego problemu.

Pierwszym z nich jest „luka strukturalna”, czyli różnica między sektorem małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) a korporacjami. Nie chodzi tu jednak o samo oferowanie świadczeń, bo ponad 90 proc. firm z sektora MŚP deklaruje, że oferuje pracownikom świadczenia pozapłacowe. Różnica dotyczy jednak skali, budżetów, kompetencji, dostępnych narzędzi oraz dojrzałości procesów. W MŚP rzadziej istnieje rola „właściciela” programu benefitowego, brakuje cyklicznej komunikacji, a pakiety są węższe. Drugim zjawiskiem jest „luka dopasowania”. To realny odsetek pracowników, którzy wprost komunikują, że benefity nie odpowiadają ich potrzebom. Prezes VanityStyle ostrzega jednak przed uproszczeniami. Często panuje przekonanie, że skoro część osób nie korzysta z oferty, to jest ona automatycznie niedopasowana.

– W praktyce lepiej traktować tę lukę jako hipotezę, którą należy cyklicznie weryfikować w swojej organizacji. Inaczej wygląda dopasowanie w firmie produkcyjnej, inaczej w IT, inaczej w handlu – uważa Joanna Skoczeń.

Trzeci, kluczowy wymiar zjawiska to „luka między intencją a działaniem”. Pracodawcy, badając potrzeby zespołów, opierają się na deklaracjach. Jednak to, co pracownik deklaruje, nie zawsze pokrywa się z jego realnym zachowaniem. Ktoś może chcieć zadbać o swoje zdrowie czy rozwój, a przez długi czas nie zrobić pierwszego kroku – z powodu braku czasu czy innych priorytetów życiowych. Przerwa w korzystaniu z benefitu nie musi więc oznaczać braku dopasowania oferty.

Problem luki benefitowej ma również swoje podłoże w psychologii wydatków i domowych budżetach Polaków. Arkadiusz Rochala, dyrektor generalny i wiceprezes zarządu Pluxee Polska, zwraca uwagę na behawioralny aspekt tego zjawiska.

– Z jednej strony, 34 proc. Polaków deklaruje, że najbardziej szkoda im wydawać pieniądze na jedzenie na mieście, co wynika z raportu „Portret Finansowy Polaków 2025”. Z drugiej strony, 23 proc. osób regularnie kupuje gotowe dania poza domem, a 24 proc. korzysta z restauracji lub stołówek, jak podaje raport „Jak gotują Polacy 2025”. To oznacza, że pracownicy ponoszą koszty, których nie lubią, ale nie mogą ich uniknąć – analizuje Rochala.

Ekspert sugeruje, że podobnych rozbieżności między tym, co pracownicy robią, a tym, na co nie chcą wydawać własnych środków, warto szukać w przypadku innych świadczeń. Pozwala to na optymalizację oferty i zwiększenie jej realnej wartości w oczach zatrudnionych.

Presja kosztowa i jej efekty

Jaki będzie bieżący rok dla rynku świadczeń pozapłacowych? Zdaniem ekspertów problem luki benefitowej będzie widoczny, głównie ze względu na rosnącą presję na sensowność wydatków i efektywność programów. Jest to szczególnie istotne w obszarze zdrowia, gdzie globalne raporty pokazują utrzymujące się wysokie tempo wzrostu kosztów. Polskie realia potwierdzają te prognozy. Według danych GUS w 2025 r. najszybciej rosły ceny usług medycznych, średnio o ok. 4,7 proc. W tym usługi stomatologiczne podrożały o 8,9 proc., a lekarskie o 7,9 proc. Naturalnie przekłada się to na presję cenową w kontraktach na pakiety medyczne dla firm. W praktyce może to oznaczać częstsze sięganie pracodawców po wariantowe oferty i współfinansowanie pakietów przez pracowników.

– To z kolei przełoży się na interpretację „pogarszanie oferty”, choć w istocie będzie dostosowaniem ekonomiki do realiów – przewiduje Joanna Skoczeń. Zwraca ona również uwagę, że w III kwartale 2025 r., w porównaniu z rokiem poprzednim, liczba aktywnych przedsiębiorstw zatrudniających do dziewięciu pracowników wzrosła o 4,9 proc. Ponieważ mikroorganizacje dysponują z reguły mniejszymi zasobami na obsługę świadczeń, zjawisko to może wpływać na powiększanie luki strukturalnej między sektorem MŚP a większymi pracodawcami.

Mimo tych trudności w opinii Joanny Skoczeń luka nie powinna się ani jednoznacznie kurczyć, ani dramatycznie powiększać, lecz raczej zmieniać swój charakter. Będzie mniej dotyczyć fizycznego braku benefitów, a coraz bardziej jakości zarządzania nimi.

Karol Ziółkowski przewiduje z kolei wystąpienie dwóch przeciwstawnych zjawisk na rynku.

– Pierwsze to ryzyko powiększania się luki w firmach, które tną koszty bez zmiany podejścia, czyli zostają przy starych pakietach, słabej komunikacji i niskiej jakości usług. Drugi trend to kurczenie się luki u pracodawców, którzy przejdą na personalizację, digital i analitykę, świadomie przesuwając budżet w to, co działa i jest rzeczywiście używane – wyjaśnia ekspert Amilon.

Jego zdaniem, uśredniając, luka powinna się jednak bardziej kurczyć, ponieważ presja na efektywność jest coraz większa, a rynek mocno ewoluuje w stronę jakości i dopasowania.

Jak zasypać lukę

Eksperci są zgodni co do tego, że luka benefitowa jest naturalnym efektem zderzenia zmiennych potrzeb ludzi, ewoluujących modeli pracy i twardej ekonomiki. Można ją jednak ograniczać.

W tym celu pracodawcy muszą przede wszystkim przesunąć punkt ciężkości z liczby na trafność świadczeń. Dziś, jak wskazuje „Pluxee Benefit Guidebook 2026”, tylko 22 proc. pracowników uważa ofertę za dopasowaną. Punktem wyjścia dla działów HR powinien być audyt użyteczności, sprawdzenie, co działa, a z czego pracownicy nie korzystają. Kluczowa jest też rzetelna diagnoza faktycznych potrzeb. Eksperci przestrzegają przed opieraniem się na ogólnych ankietach satysfakcji przeprowadzanych raz na dwa lata. Konieczne jest faktyczne ustalenie atrakcyjności świadczeń ze względu na specyficzne kryteria: branżę, wiek pracowników, styl pracy (biurowy, zdalny, hybrydowy) czy sytuację rodzinną.

Joanna Skoczeń doradza, by w praktyce rozdzielić problemy i inaczej pracować z luką strukturalną, inaczej z dopasowaniem oferty, a jeszcze inaczej z naturalną zmiennością korzystania z benefitów w ciągu roku.

– Kwartalny obraz rzadko mówi prawdę o programie. Dopiero pełny cykl pozwala zrozumieć jego dynamikę – zauważa prezes VanityStyle.

Kolejnym krokiem jest spojrzenie warstwowe na poziomie grup i wzorców zachowań. Pracodawca powinien wiedzieć, jaka część zespołu ma w ogóle dostęp do świadczeń, jaka ma świadomość ich istnienia, jaka faktycznie aktywuje ofertę. Równie ważne jest zidentyfikowanie grupy, która w ogóle nie robi pierwszego kroku lub nie wraca po przerwie – i zrozumienie przyczyn. Wreszcie trzeba zrozumieć logikę poszczególnych świadczeń, ponieważ nie każde z nich powinno być mierzone tą samą miarą sukcesu. Programy sportowe czy prywatna opieka medyczna są uruchamiane dla chętnych, często w modelu współfinansowanym.

– Inaczej działają np. EAP (programy wsparcia pracowników) czy ubezpieczenia na życie, obejmujące wszystkich zatrudnionych, najczęściej w pełni finansowane przez pracodawcę. Ich rolą jest systemowe zabezpieczenie, a nie wysoka efektywność – mówi Joanna Skoczeń.

Elastyczność i analityka

Receptą na niedopasowanie może być zmiana konstrukcji pakietów.

– Dobrze jest zbudować ofertę składającą się z podstawy obowiązującej dla wszystkich, którą będzie dostęp do opieki medycznej czy ubezpieczenie, oraz części elastycznej, w której pracownik sam będzie dobierał wartość dla siebie – radzi Karol Ziółkowski.

Ekspert Amilon podpowiada również rozwiązania techniczne: warto, by istniał jeden kanał dotarcia do benefitów, najlepiej mobilny, umożliwiający szybkie użycie przy jasnych zasadach.

– Niezbędne jest wdrożenie analityki benefitowej, czyli monitorowanie wykorzystania, satysfakcji oraz korelacji benefitów z retencją i absencją pracowników. W praktyce oznacza to odcinanie benefitów martwych, a wzmacnianie tych o wysokim użyciu. Dobrze też komunikować wartość, w tym finansową, korzystania z benefitów – podsumowuje Karol Ziółkowski.