Premia retencyjna nowym sposobem na uciekających pracowników

Bezrobocie z miesiąca na miesiąc spada. W czerwcu bez pracy było mniej niż 1 mln Polaków. To sprawia, że pracodawcy toczą walkę nie tylko o pozyskanie nowych pracowników, ale również o to, jak zatrzymać ich na dłużej. I prześcigają się w coraz to nowych sposobach na związanie pracownika z firmą

Specjaliści zwracają uwagę na dynamiczny rozwój systemu zachęt i benefitów dla pracowników. Przy czym dziś, jak podkreślają, pracowników zatrzymuje się w firmie już nie pakietem medycznym czy kartą na zajęcia sportowe. Propozycji dla pracowników jest coraz więcej, a wśród nich coraz popularniejsze staje się oferowanie specjalnych premii i podwyżek z równoczesnym powiązaniem ich z wymogiem pozostania w danej pracy na dłużej. Mowa m.in. o premiach retencyjnych (rosnących wraz z upływem czasu zatrudnienia) oraz nagrodach wypłacanych za udział w programach referencyjnych (tj. za polecanie innych osób do pracy). Pracodawcy oferują także umowy lojalnościowe za finansowanie np. studiów czy hobby, stypendia dla praktykantów, które potem w przyszłości trzeba odpracować. Dziś pokazujemy, jakie konkretnie pomysły mają przedsiębiorcy na ściągnięcie, a następnie zatrzymanie w firmie pracownika. Natomiast w części eksperckiej tekstu zwracamy uwagę, o co należy zadbać, proponując załodze bonusy.

Wiedza i rozwój

Firmy podkreślają, że coraz bardziej stawiają na kompetencje pracowników, dlatego też inwestują w rozwój pracowników. Wraz ze wzrostem doświadczenia i umiejętności mogą bowiem zaoferować ich wyższe wynagrodzenia i premie, a więc to, na czym najbardziej zależy zatrudnionym. Na przykład sieć handlowa Biedronka deklaruje, że w ubiegłym roku zrealizowała 2,7 mln godzin szkoleniowych. Daje też przy tym możliwość awansu. W efekcie ponad 90 proc. aktualnych jej menedżerów to pracownicy z niższych szczebli organizacyjnych, a wielu dyrektorów rozpoczynało karierę w firmie od stanowiska sprzedawcy-kasjera. Z kolei Fabryka Mebli Forte powołała Akademię Forte – projekt edukacyjny, w ramach którego organizuje studia podyplomowe i programy rozwojowe we wszystkich działach firmy. – Poza tym pracownicy mogą liczyć na dofinansowanie własnych studiów i wielu z nich z tego korzysta – stwierdza Bogumiła Kaja, dyrektor biura personalnego Fabryki Mebli Forte.

– Nasi pracownicy mogą pozyskać od firmy dofinansowanie lub pełne sfinansowanie studiów bez konieczności podpisywania umów lojalnościowych. Oferujemy również lekcje angielskiego, mamy wiele szkoleń otwartych, rozwijających nie tylko kompetencje zawodowe, ale i miękkie umiejętności, takie jak zarządzanie czasem, techniki radzenia sobie ze stresem. Mamy też szkolenia i programy rozwojowe dla liderów, które pozwalają pracownikom rozwijać kompetencje zawodowe, menedżerskie – mówi Beata Ptaszyńska-Jedynak, dyrektor ds. komunikacji w Carlsberg Polska.

Firm, które w zamian za finansowanie dodatkowych kursów czy studiów wymagają lojalności, z każdym rokiem jest mniej. Pracodawcy wiedzą bowiem, że sfinansowanie szkoleń i studiów to dobra okazja do związania pracownika z zakładem na jakiś czas. Piekarnie Cukiernie Putka wprost przyznają, że organizują szkolenia dla różnych grup pracowników, a także finansują zewnętrzne kursy czy uzyskanie certyfikatów i uprawnień w zamian za deklarację pracy przez określony czas. – To niezwykle ważny aspekt dla firmy w kontekście braku na rynku wykwalifikowanej kadry. Musimy więc we własnym zakresie kształcić następców i zachęcać do podnoszenia kwalifikacji – komentuje Grzegorz Putka, dyrektor zarządzający Piekarnie Cukiernie Putka.

Podobne podejście ma Sfinks Polska. Dorota Cacek, wiceprezes firmy, mówi nam, że zatrudnionym osobom spółka dofinansowuje studia. – W zamian jednak oczekujemy, że zostaną z nami na określony czas. Organizujemy też zagraniczne wyjazdy szkoleniowe, by mogli poznać kuchnie innych krajów, a przez to też rozwijać ofertę naszych restauracji – informuje Dorota Cacek. I dodaje, że z myślą o stabilizacji kadry zarządzającej firma stworzyła program motywacyjny dla członków zarządu i kluczowych pracowników, w ramach którego nabywają oni prawa do imiennych wariantów subskrypcyjnych zamiennych na akcje Sfinksa.

Wsparcie dla prywatności

Niektórzy idą jeszcze o krok dalej. – Zachęcamy pracowników do udziału w programach rozwojowych, w ramach których mogą doskonalić swoje kompetencje w innych lokalizacjach, a dokładnie na jednym z 12 rynków, gdzie grupa ma swoje oddziały. Aby decyzja o podjęciu nowego wyzwania była łatwiejsza, oferujemy dopłaty do mieszkań – wskazuje Aneta Koralewska-Ratajczak, dyrektor HR w Grupie Raben, stwierdzając przy tym, że dofinansowania do studiów i kursów czy udział w zewnętrznych szkoleniach to już u nich standard.

Stwarzanie nawet możliwości rozwoju zawodowego to coraz słabszy wyróżnik na rynku i pracodawcy zdają sobie sprawę z tego, że przestaje to wystarczać. Oferuje to bowiem coraz więcej firm. – Dlatego też stawiamy na szeroko rozumiane poczucie satysfakcji i zadowolenie pracowników. Dotyczy to zarówno możliwości realizowania ich pasji, np. w ramach firmowych drużyn sportowych piłkarzy, biegaczy, wspólnych treningów, warsztatów na temat zdrowego odżywiania i zrównoważonej konsumpcji, jak i wspierania ich społecznego zaangażowania. Tylko w 2017 r. w Polsce zrealizowanych zostało 79 projektów pracowniczych na rzecz lokalnych społeczności, które uzyskały finansowanie od naszej firmy o wartości 1 mln zł – mówi Dorota Strosznajder, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej Henkel Polska.

Z kolei Dachser (firma z branży logistycznej) przywiązuje ogromną wagę do poszanowania życia prywatnego pracowników. – Dbamy, by mogli łączyć życie zawodowe z osobistym. Pomagamy młodym mamom w powrocie do pracy w taki sposób, by był on jak najmniej stresujący zarówno dla nich, jak i dziecka, np. przez zmniejszenie liczby godzin pracy – wyjaśnia dr inż. Grzegorz Lichocik, prezes Dachser w Polsce. ©℗

Rządzi podwładny

Premie retencyjne, programy referencyjne, umowy lojalnościowe czy praca zdalna to tylko niektóre sposoby pracodawców na to, by pozyskać i zatrzymać pracownika na dłużej. Warto zadbać o ich prawidłowe wprowadzenie, by uchronić się przed ewentualnymi roszczeniami w przyszłości

Sytuacja na rynku pracy na przestrzeni ostatnich lat istotnie się zmieniła. Spadło bezrobocie, a pracownikom znacznie łatwiej znaleźć zatrudnienie. Szczególnie na niższym szczeblu zaszeregowania, co dotyczy zwłaszcza zakładów produkcyjnych czy sieci handlowych. Problemem są rosnące rotacje i porzucanie pracy. Podpowiadamy więc, jakie rozwiązania może stosować pracodawca, aby pozyskać pracownika i zatrzymać go u siebie na dużej. Doradzamy również, jak radzić sobie z patologiami, przede wszystkim z porzucaniem pracy.

Premie retencyjne – uwaga na kryteria

Wobec dużej rotacji na rynku pracy pracodawcy stosują różnego rodzaju świadczenia retencyjne, aby zachęcać pracowników do pozostania w zatrudnieniu. Mają one w szczególności charakter premii bądź polegają na przyznawaniu sukcesywnych podwyżek wynagrodzenia zasadniczego, które narasta progresywnie, pod warunkiem kontynuowania pracy przez zatrudnionego przez określony czas.

Co do premii retencyjnych, ich skuteczne wprowadzenie wymaga przede wszystkim właściwego zdefiniowania charakteru premii oraz precyzyjnego sformułowania kryteriów premiowania. Z zasad premiowych powinno wyraźnie wynikać, że celem tej gratyfikacji jest pozostawanie przez pracownika w zatrudnieniu przez określony czas, a nie wynagrodzenie go za wyniki. Sąd Najwyższy sprzeciwia się bowiem konstrukcjom, w których przyznanie premii za wyniki jest uzależnione od pozostawania przez pracownika w zatrudnieniu w dniu jej wypłaty. Jeżeli bowiem pracownik zrealizował stawiane mu cele i zadania, a świadczenie ma charakter „czystej” premii za wyniki, to co do zasady będzie mu należne, choćby data jej wypłaty przypadała po ustaniu zatrudnienia. Dlatego, aby uniknąć przegranej przed sądem, kluczowe jest to, w jaki sposób zdefiniujemy charakter premii.

Można również wyobrazić sobie świadczenia premiowe o mieszanym charakterze, łączące elementy premii za wyniki i premii retencyjnej. W zależności od tego, na czym konkretnie zależy pracodawcy, można zastosować mechanizm, w którym część świadczenia będzie przysługiwała za wyniki, a część za dopracowanie określonego czasu. To zwłaszcza rozwiązanie dla pracodawców, dla których ważne jest nie tylko to, aby pracownik pozostał w zatrudnieniu, ale również, aby rzetelnie wykonywał swoje obowiązki. Jednak wprowadzenie takiego świadczenia o charakterze mieszanym może wiązać się z koniecznością zapłaty jego części, pomimo nieprzepracowania całego oczekiwanego okresu.

Można także rozważyć konstrukcję, w której warunkiem przyznawania premii będzie spełnienie łącznie obu tych przesłanek (czyli osiągnięcia wyników i jednocześnie przepracowania określonego czasu). Wymaga to jednak wykazania, dlaczego pracodawcy na tym zależy, tj. że z biznesowego punktu widzenia znaczenie ma dla niego nie tylko zrealizowanie wyników przez pracownika, ale również pozostanie przez niego w zatrudnieniu przez określony czas. To z kolei wiąże się z jeszcze większą delikatnością w formułowaniu kryteriów premiowych aniżeli w przypadku czystej konstrukcji premii za wyniki.

W przypadku premii retencyjnych powstaje również pytanie, czy pracownikowi trzeba zapłacić proporcjonalnie za przepracowanie części okresu, od którego uzależnione jest przyznanie premii. Odpowiedź znów będzie zależała od tego, jakie są potrzeby pracodawcy, na ile będzie on w stanie je wykazać oraz w jaki sposób zostały sformułowane kryteria premiowe. Może być tak, że pracodawcy będzie zależało na tym, aby pracownik przepracował ściśle określony czas, a praca tylko przez część tego okresu nie będzie miała dla niego żadnego znaczenia. W takim przypadku można uzależnić przyznanie premii dopiero od przepracowania całego ustalonego okresu, bez możliwości otrzymania proporcjonalnej zapłaty. Trzeba to jednak wyraźnie powiedzieć i – w razie sporu z pracownikiem – być przygotowanym na wykazanie przed sądem, że jest to uzasadnione potrzebami pracodawcy i celem świadczenia premiowego. Można jednak zastosować również taki mechanizm, w którym pracownik będzie otrzymywał część świadczenia za przepracowanie części ustalonego okresu (np. co miesiąc). Przy tym części otrzymywane w poszczególnych miesiącach nie muszą być równe. Mogą narastać progresywnie, zwiększając się w miarę upływu kolejnych miesięcy.

Innym, często najprostszym, rozwiązaniem może być zastosowanie tzw. negatywnych kryteriów premiowych. Polega to na określeniu katalogu okoliczności, w przypadku wystąpienia których pracownik nie nabędzie prawa do premii. Może to być np. dopuszczenie się przez zatrudnionego naruszenia obowiązków, które uzasadnia wymierzenie kary porządkowej lub rozwiązanie umowy o pracę. Taką okolicznością może być również nadmierna liczba reklamacji od klientów związanych z wykonywaną pracą. Negatywnym kryterium premiowym może być też porzucenie pracy przez pracownika, w ostatnim czasie dość powszechne. Istotne, aby okoliczności te miały charakter obiektywny i zostały precyzyjnie określone w zasadach premiowych.

Wreszcie, jak już wspomniano, świadczenie retencyjne może mieć charakter okresowych podwyżek wynagrodzenia zasadniczego, a wówczas stosuje się do niego ogólne zasady dotyczące sposobu ustalania wysokości tego wynagrodzenia. W szczególności zatem dopuszczalne jest różnicowanie jego wysokości, ale powinno być ono obiektywnie uzasadnione i nie może prowadzić do nierównego traktowania pracowników czy dyskryminacji. Kryterium uzasadniającym takie różnicowanie może być np. staż pracy, co w tym przypadku byłoby spójne z konstrukcją i celem świadczenia.

Programy referencyjne a RODO

Innym sposobem na pozyskiwanie nowych pracowników są tzw. programy referencyjne. Pisaliśmy już o nich rok temu (zob. „Podwładny skuteczniejszy niż headhunter” – TGP z 16–18 czerwca 2017 r., DGP nr 115). W skrócie polega to na tym, że pracownik czy inna osoba uprawniona poleca inną osobę jako kandydata do pracy u pracodawcy, w zamian za co otrzymuje określone świadczenie. W kontekście wejścia w życie przepisów RODO (ogólnego rozporządzenia o ochronie danych – nr 2016/679 z 27 kwietnia 2016 r.; Dz.Urz.UE L 119 z 4 maja 2016 r.) stosowanie tego typu programów wymaga od pracodawców zwiększonej ostrożności w zakresie przetwarzania danych osobowych osób polecanych do pracy.

Polecona osoba, dopóki sama nie zgłosi się do pracy, nie jest bowiem kandydatem, a co za tym idzie, nie jest objęta zakresem zastosowania art. 221 kodeksu pracy. W konsekwencji pracodawca nie może domagać się od niej danych, o których mowa w tym przepisie. Dlatego najbezpieczniejszym rozwiązaniem z punktu widzenia pracodawcy byłoby samodzielne zgłaszanie się takich osób w charakterze kandydatów, z jednoczesnym poinformowaniem pracodawcy, że zostały polecone i przez kogo. W takim przypadku pracodawca mógłby je traktować tak, jak każdego innego kandydata do pracy, a co za tym idzie – istniałaby wyraźna podstawa prawna do przetwarzania ich danych osobowych. Jeżeli natomiast informacje o takich osobach miałby przekazywać polecający, pracodawca powinien przynajmniej uzyskać, poprzez polecającego, zgodę od tych osób na przetwarzanie danych.

Wprowadzając program referencyjny, należy pamiętać również o tym, aby w sposób obiektywny zdefiniować zasady udziału w programie. Można ograniczyć go do określonej grupy pracowników, na której pracodawcy szczególnie zależy, ale musi to mieć obiektywne uzasadnienie. Jeżeli część pracowników zostanie na mocy arbitralnej decyzji pracodawcy pozbawiona możliwości skorzystania z programu i w efekcie otrzymania świadczenia wypłacanego w jego ramach, może to prowadzić do podnoszenia zarzutów naruszenia zasady równego traktowania.

Lojalka nie tylko na szkolenia

Jeszcze innym rozwiązaniem stosowanym w celu utrzymania pracownika w zatrudnieniu są umowy lojalnościowe. Kodeks pracy mówi tylko o jednym jej rodzaju, przewidując możliwość zawarcia umowy szkoleniowej oraz wprowadzenia do niej klauzuli polegającej na zobowiązaniu się pracownika do przepracowania danego okresu na rzecz pracodawcy w zamian za otrzymane dofinansowanie szkolenia. W razie rozwiązania umowy o pracę przez pracownika przed upływem tego okresu co do zasady będzie on musiał zwrócić część lub całość kosztów poniesionych przez pracodawcę na rozwój pracownika.

Dopuszczalne są jednak również inne umowy lojalnościowe, niekoniecznie dotyczące szkoleń. Powołując się na zasadę swobody umów, pracodawca może zawierać z pracownikami umowy o takim charakterze, czyli zobowiązujące do przepracowania danego okresu na rzecz pracodawcy.

W takiej umowie ważne jest uregulowanie wzajemnych praw i obowiązków wobec braku wyraźnej regulacji ustawowej. W orzecznictwie Sądu Najwyższego przyjęto, że ważne i skuteczne są umowy zawierające postanowienia, zgodnie z którymi pracownik ma obowiązek „odpracowania” pomocy finansowej lub innych świadczeń od pracodawcy, a w razie rozwiązania stosunku pracy z inicjatywy zatrudnionego lub z przyczyn leżących po jego stronie przed upływem wskazanego w umowie okresu do poniesienia określonych konsekwencji finansowych (wyrok SN z 28 lipca 1999 r., sygn. I PKN 180/99). Szerszy zakres umów lojalnościowych został potwierdzony również w nowszym orzecznictwie. W wyroku SN z 21 listopada 2011 r., sygn. II PK 48/11, SN potwierdził, że zasadniczo dopuszczalna jest umowa, na podstawie której pracownik za pomoc ze strony pracodawcy (np. w celu uzyskania mieszkania czy pokrycia kosztów studiów), zobowiązuje się do przepracowania u tego pracodawcy oznaczonego okresu.

Umowy lojalnościowe mogą być korzystne zarówno dla pracodawcy, jak i dla podwładnego. Pracodawcy zyskują gwarancję tego, że najlepsi pracownicy nie przejdą do konkurencji, a zatrudnieni mogą zrealizować swoje plany, bez konieczności bezpośredniego ponoszenia dużych kosztów.

Praca zdalna – co zrobić wobec braku regulacji?

Skuteczność działań motywacyjnych, skłaniających pracowników do związania się na dłużej z jednym pracodawcą, zależy w dużej mierze od umiejętnego wykorzystywania mechanizmów pozwalających uczynić czas pracy bardziej elastycznym i atrakcyjnym dla pracownika. Chodzi przede wszystkim o takie rozwiązania, jak zadaniowy czas pracy, ruchome godziny pracy, przerwy w pracy, dyżury, telepraca czy praca z domu (home office).

W ostatnim czasie na popularności zyskuje przede wszystkim ta ostatnia, nazywana też pracą zdalną. W odróżnieniu od telepracy nie jest ona uregulowana w kodeksie pracy. Nie oznacza to jednak, że wprowadzenie takiej organizacji pracy jest niedopuszczalne. Niemniej wymaga to uregulowania, w szczególności w wewnętrznym regulaminie pracy zdalnej, aby pracownicy mieli jasność:

• kto, w jakich sytuacjach i na jakich warunkach może pracować w ten sposób;
• w jaki sposób ma potwierdzać swoją obecność pracy;
• jak pracodawca będzie kontrolował wykonywanie pracy;
• w jaki sposób pracownik będzie przekazywał pracodawcy wyniki swojej pracy.

W odróżnieniu od telepracy praca zdalna często nie jest świadczona regularnie, a wyniki pracy nie zawsze są przekazywane wyłącznie drogą elektroniczną. Do jej uregulowania można jednak wykorzystać wiele rozwiązań dotyczących telepracy, ponieważ warunki świadczenia jednej i drugiej pozostają zbliżone. Biorąc pod uwagę trudności w rozróżnieniu, co jest telepracą, a co pracą zdalną niebędącą telepracą, te dwie kwestie można uregulować w sposób spójny, nawet w jednym regulaminie.

Istotne jest tu przede wszystkim, aby regulamin pracy zdalnej odnosił się do zagadnień dotyczących bhp. W przypadku telepracy obowiązki pracodawcy w tym zakresie są wyraźnie ograniczone w przepisach. Ograniczenia te nie dotyczą jednak pracy zdalnej. Mając jednak na uwadze, że warunki, w jakich wykonywana jest praca zdalna, są zbliżone do telepracy, zasadne jest zdefiniowanie obowiązków pracodawcy w zakresie bhp w podobny sposób. Ponieważ pracownik świadczy pracę poza biurem, pracodawca obiektywnie nie jest w stanie wykonać wszystkich obowiązków z tego zakresu, jakie ciążą na nim w przypadku pracowników wykonujących pracę stacjonarnie (tj. w miejscu wyznaczonym przez pracodawcę i pozostającym pod kontrolą pracodawcy). Pracodawca powinien jednak zabezpieczyć się w najdalej idącym zakresie. Wskazane byłoby zwłaszcza, aby przed rozpoczęciem pracy zdalnej warunki pracy z domu zostały ocenione przez specjalistę bhp działającego w imieniu pracodawcy. Pracownik zainteresowany pracą z domu i większą swobodą w organizacji pracy powinien współpracować z pracodawcą w tym obszarze, w szczególności poprzez potwierdzenie i dbałość o to, aby warunki pracy w miejscu jej wykonywania odpowiadały przepisom bhp.

Różna płaca w różnych regionach

Pozyskanie pracownika w niektórych regionach jest trudniejsze niż w innych. Jest to związane ze zróżnicowaną sytuacją na lokalnych rynkach pracy i różną dostępnością pracowników. Niekiedy w danym mieście czy regionie za takiego samego pracownika trzeba zapłacić więcej niż w innych. Pojawia się więc pytanie, czy można tak robić. Czy np. pracownikowi zatrudnionemu na tym samym stanowisku w Krakowie można płacić więcej niż w Rzeszowie? Odpowiedź brzmi: tak, o ile pracodawca jest w stanie obiektywnie uzasadnić takie zróżnicowanie.

Argumentem mogą być w szczególności obiektywnie występujące na danym rynku trudności – większe niż na innych – z pozyskaniem pracownika. Powołując się na nie, pracodawca musi się jednak liczyć z tym, że w razie sporu z pracownikiem będzie musiał udowodnić to przed sądem. Różnice w wysokości wynagrodzeń powinny być przy tym proporcjonalne do okoliczności uzasadniających takie zróżnicowanie. Jeżeli zatem pracodawca w danym regionie decyduje się płacić więcej, aby pozyskać pracownika, to może to być tylko o tyle więcej, o ile jest to obiektywnie uzasadnione i konieczne dla pozyskania pracownika.

Zróżnicowania wynagrodzeń nie uzasadniają natomiast wygórowane żądania jednego, konkretnego kandydata do pracy, którego akurat pracodawca chce pozyskać. Chyba że ta konkretna osoba dysponuje kwalifikacjami, umiejętnościami czy doświadczeniem, które uzasadnia przyznanie jej wyższego wynagrodzenia. Wówczas jednak powodem zróżnicowania są konkretne okoliczności leżące po stronie tej osoby, a nie region, w którym dochodzi do zatrudnienia.

Zarobisz 3 tys. zł – czy to już oferta?

Aby przyciągnąć kandydatów do pracy, pracodawcy coraz częściej publikują informację na temat proponowanego wynagrodzenia na danym stanowisku. Takie ogłoszenia pojawiają się w gazetach, w komunikacji miejskiej czy na witrynach sklepowych. Korzystając z takiego sposobu na pozyskiwanie kandydatów do pracy, warto jednak zdawać sobie sprawę z kilku kwestii.

Po pierwsze, opublikowanie przez pracodawcę informacji, że na określonym stanowisku można zarobić określoną kwotę, nie oznacza jeszcze oferty zatrudnienia na konkretnych warunkach. Sama informacja nie powoduje po stronie pracodawcy zobowiązania do zapłaty wskazanej kwoty każdej osobie zatrudnionej na danym stanowisku. Aby można było mówić o zobowiązaniu po stronie pracodawcy do zatrudnienia pracownika na konkretnych warunkach, ogłoszenie, informacja czy oferta musiałyby uwzględniać wszystkie podstawowe elementy treści stosunku pracy, a więc w szczególności zakres obowiązków, wymiar czasu pracy, miejsce pracy itd. Co więcej, stosunek pracy ma osobisty charakter, a co za tym idzie – musiałoby to być skierowane do konkretnej osoby. Trudno byłoby mówić o powstaniu stosunku pracy czy zobowiązaniu się do jego zawarcia poprzez skierowanie do zdefiniowanej grupy odbiorców ogólnej informacji o warunkach zatrudnienia na konkretnym stanowisku.

Przyjęcie odmiennego założenia – tzn. że każdy zatrudniony na określonym stanowisku ma dostać dokładnie tyle samo – byłoby sprzeczne z podstawowymi zasadami prawa pracy, w tym z zasadą równego traktowania w zakresie wynagradzania. Równo nie oznacza bowiem jednakowo. Wynagrodzenia na tym samym stanowisku będą się różnić w zależności od zakresu obowiązków, kwalifikacji pracownika, jego stażu pracy i doświadczenia, jak również jakości czy ilości pracy. Te wszystkie czynniki mogą być wzięte pod uwagę dopiero na etapie zatrudniania danej osoby i dopiero wówczas może zostać ustalona wysokość wynagrodzenia. Dlatego informacja, że na danym stanowisku można zrobić określoną kwotę, nie oznacza, że każdy taką kwotę dostanie. W szczególności pracownik nie może skutecznie domagać się jej zapłaty na podstawie takiej informacji.

Niezależnie od powyższego przy formułowaniu ogłoszeń czy informacji o wysokości wynagrodzenia warto wskazać, że jest to kwota maksymalna, jaką można otrzymać. Zamiast pisać, że pracownik może zarobić określoną kwotę, można ująć to tak, że może otrzymać wynagrodzenie do określonej wysokości. Wówczas będzie to bardziej przejrzyste. Niezależnie bowiem od oceny ryzyk prawnych, jeżeli informacja zostanie potraktowana przez pracownika jako wprowadzająca w błąd, może to mieć negatywny wydźwięk wizerunkowy dla pracodawcy.

fot. Shutterstock

Pieniądze przyjdą wraz ze stażem

Nagradzanie za lata pracy

Pracownikom z najdłuższym stażem pracy firmy oferują sprawdzony sposób na gratyfikację finansową – nagrody jubileuszowe. – W tym roku, w związku z obchodami 100-lecia tradycji piekarskiej, takie nagrody od firmy otrzymało 100 osób, które pracują u nas powyżej 5 i 10 lat – wylicza Grzegorz Putka, dyrektor zarządzający Piekarnie Cukiernie Putka. – Co roku dla pracowników, którzy obchodzą 10. i 20. rocznicę zatrudnienia, organizujemy okolicznościowe przyjęcia, a chcąc docenić ich wkład w rozwój firmy, oferujemy premię finansową oraz wartościowy upominek – wylicza Agnieszka Sokołowska, dyrektor ds. komunikacji wewnętrznej i odpowiedzialności społecznej w Jeronimo Martins Polska.

Premia, podwyżka, dodatek kompetencyjny

Oferujemy premie za zaangażowanie w pracę, za 100-proc. frekwencję. Oczywiście na każdym stanowisku przy jej ustalaniu brane są pod uwagę inne czynniki. I tak np. kierowca jest oceniany pod względem liczby przejechanych kilometrów, punktualności, czystości samochodu – komentuje Daniel Grzesiak, prezes Zakładów Mięsnych Werbliński.

Premie szczególnie popularne stały się w branży handlowej. Mimo tego trudno jej wciąż zapanować nad dużą rotacją. Dlatego sieci handlowe nieustannie proponują podwyżki. Przykładowo Biedronka deklaruje, że od 2016 r. zwiększyła wysokość wynagrodzeń już cztery razy. Lidl natomiast w marcu podniósł stawki płac o 9,3 proc. w stosunku do poziomu wynagrodzeń z roku ubiegłego.

W innych branżach zamiast premii stosuje się dodatek kompetencyjny. Ma go firma Raben (oferująca swoje usługi w branży logistycznej). Jego wysokość wzrasta wraz ze stażem danego kierowcy. – W ten sposób chcemy podkreślić, że lojalność wobec pracodawcy, przejawiająca się również w długości zatrudnienia, jest dla nas istotna – mówi Aneta Koralewska-Ratajczak, dyrektor HR w Grupie Raben.

Oferta specjalna

Pomysłowość pracodawców na związanie pracownika z firmą często opiera się na świadczeniach o charakterze indywidualnym, ukierunkowanych na identyfikowanie się pracownika z jej produktem czy usługą. Przybywa więc pracodawców, którzy zatrudnionym dają specjalne paczki, tj. deputat z asortymentu, z którego słynie dana firma. Oferują go m.in. Zakłady Mięsne Werbliński, a także niektóre browary. Co więcej, niekiedy pracownicy mogą liczyć na dofinansowanie do posiłków, np. w firmie Dachser, czy wręcz na darmowe posiłki, na które to zdecydowały się Zakłady Mięsne Werbliński. Z kolei Grupa Raben w niedługim czasie zamierza wdrożyć rabatowe karty paliwowenie tylko dla pracowników, ale i członków ich rodzin.

– Naszą innowacją jest też wprowadzenie dodatkowych dni urlopu, od 1 do 4 dni w zależności od stażu pracy, czy też zaawansowane już wdrożenie dobrowolnego programu emerytalnego, który od planowanego PPK [pracowniczy plan kapitałowy – red.] różni się tym, że jest opłacany w pełni przez pracodawcę – uzupełnia dr inż. Grzegorz Lichocik, prezes Dachser w Polsce.

Z kolei Lidl Polska oprócz bezpłatnej prywatnej opieki medycznej, paczek świątecznych czy bonów okolicznościowych oferuje też możliwość przystąpienia na preferencyjnych warunkach do ubezpieczenia medycznego i grupowego wraz z całą rodziną oraz wyprawki dla pierwszoklasistów. ©℗

Porzucenie etatu – jak sobie radzić?

Coraz więcej pracodawców spotyka się z problemem porzucania pracy przez pracowników. Chodzi tu o sytuację, gdy zatrudniony nagle (niespodziewanie) przestaje stawiać się do pracy i ją wykonywać. Jest to ściśle powiązane z sytuacją na rynku pracy i dotyczy m.in. pracowników zatrudnionych na niższych stanowiskach w zakładach produkcyjnych. Decydują się oni na taki krok w szczególności wtedy, gdy chcą podjąć pracę u nowego pracodawcy i nie zamierzają czekać z jej rozpoczęciem do końca okresu wypowiedzenia.

Obecnie obowiązujące przepisy nie znają instytucji porzucenia pracy. Pracodawca nie ma w związku z tym żadnych szczególnych narzędzi, za pomocą których mógłby radzić sobie w takich sytuacjach. Są jednak rozwiązania pozwalające do pewnego stopnia zapobiegać czy przeciwdziałać tego typu sytuacjom.

Przede wszystkim pracodawca musi formalnie zakończyć stosunek pracy z pracownikiem, który pracę porzucił. Stosunek pracy nie wygasa bowiem ani nie rozwiązuje się na skutek porzucenia pracy. Często jego rozwiązanie jest utrudnione, bo z pracownikiem nie ma kontaktu. Po uprzednim upewnieniu się, że jego nieobecność nie wynika z choroby lub innej usprawiedliwionej przyczyny, pracodawca ma prawo rozwiązać z nim umowę, także w trybie dyscyplinarnym, bez wypowiedzenia. Informacja o trybie rozwiązania umowy znajdzie się w świadectwie pracy, co teoretycznie powinno powstrzymywać podwładnych przed nielojalnym postępowaniem. Niestety, w praktyce takie konsekwencje często nie są przeszkodą dla pracowników (albo nie ujawniają faktu świadczenia pracy u pracodawcy, albo już wcześniej uzyskują nowe zatrudnienie i ewentualna dyscyplinarka im w tym nie przeszkadza), a dla pracodawców wiążą się z dodatkowymi kosztami i obowiązkami wynikającymi z zakończenia stosunku pracy.

Dlatego warto postawić na prewencję. Zapobieganie i przeciwdziałanie porzucaniu pracy wymaga przede wszystkim odpowiedniej komunikacji z pracownikami i budowania świadomości w tym zakresie. Pracownicy powinni zdać sobie sprawę, że porzucenie pracy może wiązać się dla nich z negatywnymi konsekwencjami, obejmującymi nie tylko rozwiązanie umowy o pracę. Pracodawca, który w związku z porzuceniem pracy przez zatrudnionego poniósł szkodę, może wystąpić przeciwko byłemu pracownikowi z roszczeniem o odszkodowanie. Porzucenie pracy może bowiem zostać zakwalifikowane jako działanie zawinione i umyślne, co oznacza, że odpowiedzialność pracownika w takim przypadku nie jest ograniczona do wysokości trzykrotności jego wynagrodzenia. Wprawdzie pracodawcy stosunkowo rzadko decydują się na pozywanie byłych pracowników, ponieważ nie zawsze są w stanie udowodnić realną szkodę. Może się przy tym okazać, że koszty postępowania będą wyższe niż sama rekompensata. Niekiedy jednak warto zdecydować się na taki krok, aby pokazać, że w firmie nie ma przyzwolenia na takie zachowania, jak porzucanie pracy. Sama konieczność stawienia się w sądzie i wizja zapłaty choćby kilkutysięcznego odszkodowania może być dla pracowników istotną dolegliwością, która powstrzyma ich przed nieodpowiedzialnymi decyzjami. Jeśli pracodawca nie podejmie żadnych działań, skala problemu będzie rosła.