Nie oddamy przewagi w bankowości dla firm

PKO Bank Polski ma być bankiem...

Taka jest nasza nazwa, a ja namawiam współpracowników, by używać rozszerzonej nazwy, mówiąc PKO Bank Polski, podobnie jak Amerykanie mówią Bank of America. To ma oddawać jeszcze mocniej nasz narodowy charakter. Strategiczne decyzje dotyczące naszego banku zapadają tu, w Warszawie, a nie za granicą.

To nie jest strategia wprowadzająca jakąś rewolucję do działania banku. To nie jest żadna "cudowna broń". Głównym jej założeniem jest przyspieszenie tego wzrostu organicznego, który w PKO BP właśnie się odbywa. Mamy sytuację nadzwyczajną w Polsce - uniknęliśmy recesji w ogólnoświatowym kryzysie - i chcemy to wykorzystać. Strategię można podzielić na trzy grupy działań, w zależności od stopnia trudności w ich wdrażaniu. Na początek będziemy wdrażać rzeczy prostsze, ale to nie oznacza, że nie wpłyną one na naszą działalność.

Na przykład są to zmiany w bankowości elektronicznej. Inteligo było przez ostatnie lata bardzo zaniedbanym projektem i teraz, dzięki zmianom, chcemy, aby docelowo był to największy bank internetowy w Polsce. My chcemy Inteligo dostosować do potrzeb młodych ludzi, ale to raczej dynamiczna ewolucja. To jest to dostosowywanie się do potrzeb rynku, wykorzystywanie nowych możliwości. Chcemy też odmłodzić program Szkolnych Kas Oszczędzania.

Bardzo się zestarzała, ale istnieje i zastanawialiśmy się, co z nią zrobić. Chcemy przenieść SKO do internetu - w szkołach są pracownie internetowe, w domach coraz częściej dostęp do internetu jest standardem. Dzięki SKO dzieci będą uczyć się obcować z finansami, oszczędzaniem, a więc cały program ma mieć też walor edukacyjny. Z punktu widzenia banku to będzie także proces wychowywania przyszłych klientów, którzy po szkole, na studiach, przyjdą do naszego banku, bo będą go znali. Ruszymy z tym projektem po wakacjach.

Nie odkryję Ameryki, jeżeli powiem, że PKO Bank Polski jest silnym bankiem detalicznym, ale ta siła wynika z masy klientów - naszą słabością jest uproduktowienie, które wynosi zaledwie 1,6 produktu na klienta. To bardzo mało, a wynika to z faktu, że wielu naszych klientów, wybierając usługi finansowe, korzysta z innych banków. To z kolei efekt tego, że w naszym banku niewystarczająco dbano o to, by klientów zatrzymać - w wielu instytucjach istnieje taki gen, który powoduje, że klient nowy jest cenniejszy i bardziej się o niego dba. U nas dotyczy to właśnie tej rzeszy klientów detalicznych, choć z drugiej strony nasze udziały rynkowe rosną, dzięki aktywnemu pozyskiwaniu depozytów i rosnącej akcji kredytowej.

To wymusza sytuacja na rynku: skończyły się czasy wysokiej marży odsetkowej, bo banki muszą zabiegać o depozyty, a nie skupiać się wyłącznie na kredytach, jak to miało miejsce jeszcze kilka lat temu. Musimy dbać o stronę depozytową, bo chcemy w 2012 roku mieć portfel kredytowy o wartości ponad 160 mld zł, a na koniec 2009 roku było to około 115 mld zł. Na pewno marża odsetkowa nie będzie już tak wysoka, jak jeszcze dwa, trzy lata temu. Dochodów musimy szukać po stronie aktywów, głównie kredytów, ale także w obrębie np. bankowości transakcyjnej dla przedsiębiorstw i wspomnianego uproduktowienia klientów indywidualnych.

Kluczem do poprawy uproduktowienia jest współpraca spółek w ramach grupy, odpowiedni system motywacji i planowania dla sieci sprzedaży oraz komunikacja z klientem. W większości są to procesy wewnętrzne, które już się rozpoczęły i wkrótce zaczną przynosić widoczne efekty.

Kontynuowanie udzielania kredytów to kluczowy element strategii w 2010 roku. W ubiegłym roku udzieliliśmy 10 mld zł kredytów hipotecznych - były momenty, kiedy nasz udział rynkowy w nowo udzielanych kredytach sięgał 40 proc. Podobnie było z kredytami dla firm - to dzięki nam dynamika kredytu dla firm dla całego sektora była w ubiegłym roku dodatnia. Od 2010 do 2012 roku chcemy udzielić około 50 mld zł różnego typu kredytów: hipotek, kredytów dla firm i samorządów. Będziemy korzystać z kapitału pozyskanego z ostatniej emisji, jak również części zatrzymywanego w banku zysku. Jesteśmy bankiem nr 1 dla korporacji, sektora MSP i jednostek samorządu terytorialnego. Ten trend chcemy kontynuować.

Chcemy utrzymać obecną strukturę portfela kredytowego, czyli ok. 40 proc. to kredyty dla firm i samorządów, kolejne 40 proc. to hipoteki, a 20 proc. - pożyczki konsumpcyjne. To zdrowa struktura, choć np. w 2010 roku będziemy wolniej rosnąć w kredytach konsumenckich, bo są one obarczone teraz największym ryzykiem. Z drugiej strony otwiera się szansa na rozszerzenie finansowania samorządów, bo wiele miast czy gmin przystępuje do realizacji kosztownych inwestycji. W przypadku firm chcemy wykorzystać fakt, że inne banki nie udzielały kredytów firmom, oddając nam tym samym rynek. Tej przewagi, wypracowanej w 2009 roku w kredytach korporacyjnych, nie oddamy. Widzimy, że stajemy się bankiem pierwszego wyboru dla firm i chcemy tę pozycję utrzymać.

Chcemy być bankiem, który nie zaskakuje, który jest przewidywalny. Dlatego nie będziemy z dnia na dzień robić jakiejś rewolucji. To, o czym mogę powiedzieć, to zapewnienie, że nasze wyniki będą z kwartału na kwartał lepsze.

Pytają, ale w prospekcie jest wyraźnie napisane, że chcemy rozwijać się organicznie. I to odpowiadam inwestorom. Choć oczywiście, jeżeli pojawi się okazja, to my na pewno się jej przyjrzymy. Dla nas najważniejsza jest teraz praca organiczna - to, co chcę zmienić w PKO Banku Polskim, to szybkość działania, szybkość reagowania na zmiany rynkowe i dostosowywanie się do potrzeb klientów.

Tak jak mówiłem, chcemy się rozwijać, ale w sposób zrównoważony. Nie chcemy zaskakiwać rynku - z oczywistych względów mogę jedynie powiedzieć, że nasz wynik będzie mniej więcej zgodny z oczekiwaniami analityków bankowych.

@RY1@i02/2010/051/i02.2010.051.166.0002.001.jpg@RY2@

Fot. Wojciech Górski

Zbigniew Jagiełło

od października pełni obowiązki prezesa największego banku w Polsce - PKO BP. Wcześniej był m.in. szefem największego Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych w Polsce - Pioneer Pekao