Dość strategicznego bicia piany

Strategia to jedno z najbardziej nadużywanych słów we współczesnym biznesie. Tymczasem większość odwołań do niego to zwyczajne nieporozumienie. "Naszą fundamentalną strategią jest intermediacja skoncentrowana na kliencie" - to cytat z wewnętrznej notatki dużego amerykańskiego banku detalicznego. Co to właściwie oznacza? Niepokój budzi wydumane słówko "intermediacja", czyli pośrednictwo. To znaczy, że bank przyjmuje depozyty od jednych i pożycza te pieniądze innym. No, wreszcie konkret. Ale zaraz, zaraz... Czy to nie jest przypadkiem absolutnie podstawowa zasada działalności każdego banku? Może więc sedno strategii leży w określeniu "skoncentrowana na kliencie"? Bliższa analiza produktów i procedur banku nie pozwala jednak wyciągnąć wniosku, że klienci tej instytucji są szczególnie rozpieszczani. Innymi słowy, tajemnicze wyrażenie "intermediacja skoncentrowana na kliencie" stanowi przykład zwykłego pustosłowia. Powierzchownego powtarzania oczywistych faktów połączonego z hojnym szafowaniem słowami wytrychami.

Poprzedni akapit to próbka tego, w jaki sposób Richard Rummelt, profesor zarządzania z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles, tropi i demaskuje otaczające nas przykłady złych strategii. Jest ich mnóstwo, bo we współczesnym biznesie (i w wielu innych dziedzinach życia) nastąpiła niebezpieczna inflacja słowa "strategia". Każdy chce ją dziś mieć. Rutynowe działania marketingowe zostały więc przemianowane na "strategię marketingową", przetwarzanie danych na "strategię IT", a zwykła promocyjna obniżka cen nazywa się szumnie "strategią niskich cen". Najczęściej już samo to, że jakaś decyzja została wydana przez najważniejszych menedżerów, od razu zyskuje znaczenie strategicznej. Dzieje się tak dlatego, że w wielkim (i niestety niemiłosiernie przegadanym) biznesie dominuje przekonanie, że strategia to termin równoznaczny z wizją, przywództwem, ambicją albo po prostu ekonomiczną logiką. Tyle że to wszystko są przykłady złych strategii. Złych to znaczy takich, które wprawiają firmę lub decydenta w stan złudnego samozadowolenia. Bo dysponowanie złą strategią w naturalny sposób blokuje drogę do wypracowania strategii dobrej.

Jaka powinna być z kolei ta dobra? Według Rummelta dobra strategia musi być przede wszystkim prosta. Trochę według zasady, że jeśli nie potrafisz czegoś wyjaśnić dziecku, to nie będziesz tego potrafił wyjaśnić nikomu. Przykłady? Gdy Steve Jobs powrócił w połowie lat 90., by ratować stojącego na krawędzi Apple’a, nie ciął kosztów na prawo i lewo. On po prostu świadomie wycofał firmę z rynku drukarek i dramatycznie zredukował liczbę modeli sprzedawanych komputerów. Celowo zwinął firmę do niszy, wierząc, że to zapewni jej przetrwanie. Pytany, czy na zawsze, odpowiadał z uśmiechem, że czeka na "następną wielką rzecz". I faktycznie 10 lat później powrócił jako gigant na rynku smartfonów.

To oczywiście dopiero początek. Dobra strategia powinna spełniać jeszcze cały wachlarz innych założeń. Powinna być skoncentrowana na konkretnym najbliższym celu, a nie na celu ogólnym. Ten cel może być oczywiście wizjonerski, ale jednocześnie realistyczny. Takim dobrym celem było więc np. słynne przemówienie prezydenta Johna Kennedy’ego z 1961 roku rysujące perspektywę wysłania człowieka na Księżyc. Wizjonerskie, ale możliwe do zrealizowania (jak pamiętamy, udało się to w ciągu niecałej dekady). Dobra strategia to również umiejętność stosowania dźwigni. To znaczy skoncentrowania całej swojej siły na kilku dobrze wybranych kluczowych punktach.

Brzmi to wszystko bardzo prosto? I właśnie o to chodzi. Richard Rummelt to jeden z tych autorów, którzy nie mogą przestać się dziwić, dlaczego ich dobre rady z takim trudem przebijają się do powszechnej świadomości. Są przecież takie proste.

@RY1@i02/2013/149/i02.2013.149.000002400.802.jpg@RY2@

Richard P. Rummelt, "Dobra strategia - zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie", MT Biznes, Warszawa 2013

Rafał Woś