Dyspozycyjność 24/7 w cenie

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.810.jpg@RY2@

Ewa Szadkowska

Prowadziła ją Ewa Szadkowska

Obecność tylu laureatów konkursu Rising Stars nie jest przypadkowa, ponieważ rozmawiać będziemy o oczekiwaniach przedstawicieli najmłodszego pokolenia prawników, ich perspektywach zawodowych i zmianach na rynku, które mogą zapoczątkować. Dobrym punktem wyjścia do dyskusji jest niedawny raport firmy Eversheds, który powstał na podstawie badania przeprowadzonego wśród 1800 młodych prawników z całego świata. Okazuje się, że przyszli liderzy branży oczekują elastycznego czasu pracy, który ułatwi godzenie kariery z życiem osobistym, i lepszej infrastruktury, w tym lepszego wykorzystania nowych technologii, które pomogą podnieść efektywność ich pracy. Ci młodzi ludzie nie wydają się też specjalnie przywiązani do aktualnego pracodawcy ani do samej profesji, którą wykonują. Są państwo zaskoczeni?

Postulaty młodych prawników trzeba oceniać, patrząc na nie z szerszej perspektywy. Muszę tu zwrócić uwagę na pewną niekonsekwencję ankietowanych. Spora część uważa np., że spółka jako partnership nie jest najlepszym rozwiązaniem, ale większość chce być partnerami w kancelariach. Stawiają nacisk na work-life balance, na możliwość pracy zdalnej, lecz jednocześnie podkreślają, jak ważne są dla nich kontakty z klientami, ze starszymi, bardziej doświadczonymi kolegami, wzajemne inspirowanie się, poczucie wspólnoty. Tylko to wszystko ma większe szanse na realizację w biurze i jest trudne do pogodzenia ze spędzaniem czasu w domu w ramach elastycznego czasu pracy i z wykonywaniem obowiązków zdalnie.

Panie mecenasie, jedna uwaga a propos rozumienia elastycznego czasu pracy. Oczywiście, formułę tę możemy definiować m.in. poprzez możliwość pracy zdalnej, ale myślę, że istotą tego systemu pracy jest jednak przede wszystkim elastyczność rozumiana jako możliwość kształtowania swoich godzin pracy w oparciu o bieżące, realne zapotrzebowanie. Elastyczność w tym rozumieniu wyraża się zatem poprzez pracę w zmiennym wymiarze czasu, w zależności od okoliczności. Tymczasem dość często zdarza się, że gdy po okresie wytężonej pracy następuje czas, w którym tej pracy jest mniej lub jej wykonanie nie wymaga osobistej obecności w biurze, mimo to młodzi ludzie czują presję czy wręcz przymus przesiadywania w kancelarii, często z obawy przed krytyczną oceną pracodawcy lub współpracowników, czy też przed utratą pracy. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji. A przecież nie chodzi o to, żeby siedzieć w pracy dla samego siedzenia. To bardzo niezdrowa gra w stwarzanie pozorów.

Dla mnie elastyczny czas pracy jest istotą wolnego zawodu, który wykonuję. Ważne, bym wykonała projekt, za który jestem odpowiedzialna i przy wszystkich możliwościach technologicznych na dalszy plan schodzi to, czy pracuję w biurze, czy np. wieczorem w domu. Od kolegów i koleżanek z innych firm słyszałam o wielu absurdalnych zwyczajach. Wychodząc, zostawia się włączony monitor komputera lub marynarkę zawieszoną na oparciu krzesła. Po co? By szef myślał, że dana osoba nadal jest w biurze. Oczekiwanie, że ludzie cały czas będą przesiadywać w kancelarii, wydaje mi się dość staroświeckie.

W każdej korporacji, a do nich zaliczają się duże kancelarie, czasem pojawia się zjawisko pozorowania pracy jako odpowiedź na sztywniejsze reguły organizacji pracy. Takie reguły - w przypadku zarządzania dużymi strukturami - są jednak niezbędne. Jeśli kancelaria zatrudnia kilkudziesięciu czy ponad stu prawników, zagwarantowanie im elastycznego czasu pracy jest zwyczajnie niemożliwe. Zresztą nieprzewidywalność jest wpisana w naszą profesję - niezależnie od tego, czy pracujemy w kancelarii dużej, małej czy jako indywidualny adwokat. Ten ostatni jest chyba w najtrudniejszej sytuacji, bo gdy dzwoni do niego klient, nie może poprosić o pomoc kolegi czy wspólnika, tylko sam musi trwać na posterunku. Jeśli więc młodemu prawnikowi ta nieprzewidywalność doskwiera, powinien zmienić zawód albo sposób jego wykonywania.

Problem, o którym rozmawiamy, można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach. Pierwsza to model wykonywania pracy, który w przypadku kancelarii jest dość tradycyjny. Druga płaszczyzna to oczekiwania zewnętrzne. Od kilku lat mamy trend narzucania terminów przez klientów, ponieważ oni z natury rzeczy decydują o tym, kiedy zadania powinny być wykonywane. Przyznam, że staram się być rozsądnym zleceniodawcą i kancelariom, z którymi współpracuję jako klient korporacyjny, wyznaczać realne terminy, ale wiem, że wielu kolegów wykorzystuje swoją pozycję, oczekując bardzo szybkiego dostarczenia zamówionej usługi. A to oczywiście przekłada się na te długie godziny spędzane w biurze, o których państwo mówicie.

Pamiętajmy, że duże kancelarie, globalne i międzynarodowe, praktycznie od początku swojej obecności na polskim rynku promowały się jako firmy z dużą zdolnością przerobową, których przewagą konkurencyjną nad średniej wielkości i mniejszymi kancelariami prawnymi miał być potencjał do świadczenia usług prawnych szybko i efektywnie, bez uszczerbku dla jakości. Dlatego właśnie kancelarie te zyskały sobie opinię "fabryk" i dziś wydaje się to naturalną konsekwencją, że klienci przyzwyczajeni to takich etykiet oczekują od prawników owych kancelarii pełnej dyspozycyjności i responsywności.

Trzeba też podkreślić, że jeśli kancelaria obsługuje jednocześnie 100, 200 czy więcej spraw, to stale jest realna groźba nagłego spiętrzenia pracy. A w takiej sytuacji trudno stworzyć atmosferę luzu. Wielu respondentów z młodego pokolenia chciałoby mieć komfortowe warunki pracy bez specjalnego przemęczenia się - i to jest zdrowe, naturalne, niczego złego w tym nie widzę. Z kolei klienci chcą od nas ciągle więcej za mniej, wymagają intensywnej pracy. Dlatego młodzi ludzie, którzy uważają, że jak poszli na fitness, a potem do kina, to mogą odłożyć BlackBerry i nie odbierać do rana, nie grają w tę samą grę co my jako kancelaria pracująca dla klienta, który oczekuje reakcji tego samego wieczoru.

Przyznam, że nie znam prawnika, który wyłącza telefon komórkowy w kinie.

Chyba wszyscy mamy świadomość tego, że rynek usług prawnych się ścieśnia. Ta łódź, którą płyniemy, cały czas jest taka sama, tylko pasażerów przybywa. Wyobrażenie o zawodzie wolnym, takim jak był kiedyś zawód adwokata czy radcy prawnego, odchodzi w przeszłość. Dziś ta wolność przesuwa się w stronę wolności klienta w zakresie wyboru. To on dyktuje warunki, a my musimy się dostosować.

Zdaję sobie sprawę, że oczekuje się od nas zaangażowania 24 godziny na dobę i trudno jest mi sobie wyobrazić sytuację, w której nie mam ze sobą BlackBerry. Ale właśnie dzięki smartfonowi czy innym nowym technologiom nie jestem uwiązana do biurka i komputera, mogę zachować tę tak oczekiwaną responsywność w dowolnym miejscu.

Bardzo zastanawiający wątek się w tym momencie pojawił. Wspominacie państwo o tzw. responsywności, o stale włączonym telefonie, dyspozycyjności 24/7. To są dość przerażające rzeczy z punktu widzenia jakiegokolwiek innego życia niż zawodowe. Przez ostatnie lata niewiele razy zdarzyły mi się krytyczne sytuacje wymagające kontaktu bardzo późnym wieczorem, a powodem była różnica czasu. Wydaje mi się, że całkowite poddawanie się potrzebom naszych klientów - zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych - nie jest właściwe.

Ale my, młodzi prawnicy, nie wiemy, gdzie wyznaczyć jakieś granice. Często jest tak, że nie mamy możliwości polemizowania z oczekiwaniami klienta, bo znamy oczekiwania naszego szefa czy partnera kancelarii, który żąda, że będziemy w 100 procentach responsywni. Po prostu jesteśmy częścią projektu i nie mamy pola manewru.

W mojej ocenie jest to kwestia indywidualnych cech osobowościowych, umiejętności znalezienia złotego środka. Mam za sobą zarówno trzydniowe closingi, jak i dłuższe wyjazdy do krajów, w których BlackBerry nie działa. Mój szef rozumie, że są okresy, w których wypoczywam. Klienci z kolei rozumieją, że mam prawo do snu. Bardzo często pracuję z klientami ze wschodniego wybrzeża Stanów Zjednoczonych, gdy oni wysyłają e-maila o godz. 22, u nas jest 4 rano. Można oczywiście te e-maile odbierać, odpisywać na nie i w efekcie wpaść w pewną pułapkę, ale też można próbować wychować klienta i uświadomić mu, że różnica czasu jest przesłanką obiektywną.

Dobrze, że o takich sprawach dyskutujemy i że młodzi ludzie zwracają w ankietach uwagę na te kwestie. My, partnerzy zarządzający w międzynarodowych firmach prawniczych, często musimy współpracować ze sobą niezależnie od stref czasowych, zawsze jest ktoś, kto się musi dostosować. Ale niewykluczone też, że jako ludzie, którzy kariery budowali, realizując fantastyczne, pionierskie projekty, wpadamy czasem w taką pułapkę, o której mówił pan mecenas. Wydaje nam się, że jak nas coś pasjonuje, to pasjonuje także wszystkich wokół.

Z tą pasją u młodych prawników jest rzeczywiście kiepsko, co trzeci mówi, że robi nie to, czego się spodziewał, spora grupa nie wyklucza zmiany profesji.

Mnie w tym raporcie uderza taki rewolucyjny zapał bez propozycji, co w zamian. A jak pisał Stanisław Jerzy Lec, burząc pomniki, oszczędzajcie cokoły, zawsze mogą się przydać. I np. nie widzę alternatywy wobec ścieżki docierania do partnership. Niemniej frustracja, która przebija z raportu, wynika pewnie z tego, że Polski rynek dużych kancelarii, który zaczął tworzyć się w latach 90. ubiegłego wieku, ma pewną specyfikę. Nie chcę powiedzieć, przynajmniej w towarzystwie panów mecenasów, że drogi awansu zostały zablokowane...

Karty zostały rozdane na początku.

Myślę, że to dobre ujęcie problemu. W każdym razie ścieżka awansu nie jest tak uregulowana i czytelna jak na rynkach o większych tradycjach, choćby amerykańskim i brytyjskim. Tam prawnik, który przychodzi do korporacji po studiach, wie, że w ciągu 7-10 lat dostanie sygnał, czy czeka go zostanie partnerem. Jeśli nie, żegnają się z nim, często w dość brutalny sposób. Ale jest to gra fair. Z kolei jestem w stanie podać wiele przykładów kancelarii w Polsce, także zagranicznych, w których młodzi ludzie siedzą po nocy przy tej przysłowiowej ostatniej świecącej się lampce w hali fabrycznej i nie mają pojęcia, co ich czeka.

Problem wynika przede wszystkim z drastycznego przyrostu prawników. Na pierwszym roku aplikacji adwokackiej w Warszawie jest obecnie 800 osób, 1,6 tys. aplikantów adwokackich przystąpiło do niedawnego egzaminu zawodowego. Może 10 proc. tych, którzy niedługo trafią na rynek, znajdzie zatrudnienie w wiodących międzynarodowych firmach, czyli to tylko dla tych ludzi pojawia się pytanie o ścieżkę awansu. Na ich poziomie to jest jednak walka o ogień, bo jeśli kolega się przebije, to nie przebiję się ja. A to znowu dyktuje zachowania, które nie są racjonalne i czasami nieetyczne. Rolą pracodawców jest dążenie do ucywilizowania ścieżek awansu, tyko żeby była jakaś ścieżka, musi być miejsce, na które można awansować. Poziomy górne w zasadzie są zajęte, pozycji partnerów, senior parterów w wielkich firmach nadmiaru w Polsce nie ma i nie będzie przez długi czas, nawet zakładając dalszy rozwoj rynku usług.

Chce pan powiedzieć, że młodzi prawnicy nie zrewolucjonizują rynku, bo ci, którzy mają jakąkolwiek pracę, podporządkowują się szefom, partnerom, byle tylko ją utrzymać, tak?

Sądzę, że tak, dla dużej części młodych prawników trafiających do dużych kancelarii prawniczych samo wejście tam i utrzymanie się jest dziś życiowym celem.

Z raportu bije sprzeciw wobec tradycyjnej kultury wykonywania zawodu w kancelariach i działania w sposób, który można określić jako 24/7. Wydaje mi się, że młodzi ludzie spotykają się ze ścianą, biją głową w mur i nie mogą go przebić.

Jakie mogą być tego efekty? Czy w związku z obecną sytuacją młodzi prawnicy będą częściej zastanawiali się nad założeniem własnej niewielkiej kancelarii, odejdą z zawodu, czy też będzie rosło zainteresowanie pracą prawnika in-house?

Przyznam, że aspiracje, które przebijają z tego raportu, doskonale wpisują się w podejmowane przeze mnie próby promowania obsługi wewnętrznej jako de facto najbardziej efektywnej, najtańszej i najbardziej korzystnej formy obsługi prawnej dla przedsiębiorcy. Czytam, że młodzi chcą, aby profesja nie była wykonywana w sposób tradycyjny, ale bardziej komercyjny - działy wewnętrzne są tu doskonałą odpowiedzią. Młodzi sygnalizują, że w ogóle nie mają kontaktu z klientami - w dziale wewnętrznym ma się ekspozycję ogromną. Jeśli mówimy o satysfakcji zawodowej, to będąc w środku dużej organizacji, ma się tak dużą różnorodność kontaktów i zakres spraw, że siłą rzeczy jest to fascynujące i inspirujące. Jeśli chodzi o elastyczność zawodową, wszystko zależy od kultury organizacji w danej firmie, prawnicy najczęściej jednak mają zadaniowy czas pracy, czyli działają według formuły, wykonałem zadanie - wychodzę. Jeżeli nie - prawie we wszystkich organizacjach można pracować z domu, jest możliwość umówienia się z kolegami z zespołu, że dany temat zostanie odłożony na później.

Podpisuję się obiema rękami pod tym, co powiedział pan mecenas, bo to są właśnie główne powody, dla których zdecydowałam się przekierować swoją ścieżkę kariery na zasadniczo inne tory, rezygnując z pracy w ramach dużej kancelarii na rzecz bycia prawnikiem wewnętrznym. Dzięki pracy w ramach struktur wewnętrznych przedsiębiorstwa lepiej rozumiem i czuję dynamikę biznesu, wzbogaciłam swój warsztat o wiedzę i umiejętności pozaprawne, rozwinęłam w sobie podejście biznesowe oraz poszerzyłam kompetencje w zakresie zarządzania. Towarzyszy mi też poczucie, że moja praca ma dużo większe przełożenie na praktykę, bo zwykle uczestniczę we wszystkich fazach realizacji projektu: od brainstormingu i kreowania modelu biznesowego transakcji, przez negocjacje i closingi, aż po kompleksową implementację, a czasami i spory sądowe. To wszystko daje mi olbrzymią satysfakcję.

Chciałabym poruszyć wątek kobiecy. W raporcie pojawia się on w postaci kilku danych, choć tych pokazujących, że 46 proc. mężczyzn planuje praktykować prawo przez całe życie, a kobiet - 34 proc. Mamy też potwierdzenie tezy, że kobiety prawniczki są gorzej opłacane, a nierówność ta rośnie wraz z wiekiem badanych. Jak to jest na polskim rynku?

Z raportu wynika, że na początku kariery kobiety zarabiają więcej. Jest to zgodne z moim doświadczeniem. Młode prawniczki są często lepiej wykształcone i bardziej zmotywowane niż ich koledzy, dlatego są lepiej opłacane. Z kolei z czasem zmieniają się priorytety. Wydaje mi się, że kobiety bardzo często świadomie decydują się na to, żeby swoją karierę poświęcić dla rodziny, i raport, o którym mówimy, to potwierdza. Nie każda z nas chce być partnerem, bo wiemy, że im wyżej w hierarchii, tym obowiązków jest więcej. I nie ma w tym niczego złego. Przeciwnie, zły jest trend wywierania presji na kobiety, by ponad wszystko stawiały pracę zawodową.

Cieszę się, że taka opinia się pojawiła i że wypowiedziała ją kobieta. Ja nie potrafię wskazać ani jednego przykładu środowiskowej dyskryminacji kobiet i jako pracodawca z pewnością sam nie traktuję ich gorzej niż mężczyzn. Musimy jednak pamiętać, że nie da się przykładać tej samej miary do ludzi, którzy mają odmienne priorytety. Produktywność osoby, dla której liczy się work-life balance, jest inna niż takiej, która nie ma rodziny i której jedynym obciążeniem jest np. upodobanie do jazdy na motorze w weekendy.

Też nie sądzę, by można było mówić o jakimś "uwzięciu się" na kobiety. Chodzi raczej o biologię: to my rodzimy dzieci, to my chodzimy na urlopy macierzyńskie, bo nie znam żadnego prawnika, który by poszedł na urlop ojcowski. Ważne, by pracodawcy szanowali naszą wolę i pozytywnie odnosili się do prawniczek matek, oferując np. właśnie uelastycznienie godzin pracy.

To, żeby nie było zbyt różowo, ja wbiję kij w mrowisko. Pamiętajmy, że adwokaci nie mogą pracować na umowę o pracę, więc kobieta, nawet partner, nie może liczyć - przynajmniej formalnie - na żaden urlop macierzyński. Gdy kiedyś zapytałem, co w sytuacji urodzenia dziecka, usłyszałem od jednej z pań: "Wtedy musimy sobie radzić same". W wielu miejscach to jest wciąż nierozwiązany problem. Druga anegdota, też mało zabawna. Międzynarodowa kancelaria, management commitee piętnastu partnerów spotykających się dość regularnie w Nowym Jorku, rozważania o idei powołania komitetu ds. równego traktowania kobiet. Wszyscy rozmawiają o tym, jak to dobrze w tej międzynarodowej firmie są traktowane kobiety na poziomie partnerów. A ile ich jest wśród tych 15 osób? Jedna. Czy na pewno wszystko jest w porządku?

Jeśli chodzi z kolei o wspomnianą "dyskryminację finansową" kobiet, to odnoszę wrażenie, że jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy może być wciąż jeszcze dość widoczna różnica w mentalności zawodowej kobiet i mężczyzn (niezależnie od branży). Kobiety, mimo to, że są w większości pracownikami rzetelnymi, sumiennymi i pracowitymi, raczej biernie oczekują na pochwały i awanse, również te finansowe. Mężczyźni natomiast wykazują się z reguły większą przedsiębiorczością, odwagą i pewnością siebie, zdecydowanie częściej aktywnie zabiegając o należną im promocję, co w efekcie przekłada się odpowiednio na wzrost poziomu ich zarobków.

Czas na podsumowanie. Odnoszę wrażenie, że gdyby badanie, w oparciu o które powstał raport, przeprowadzone zostało tylko w Polsce, wyniki byłyby jeszcze bardziej pesymistyczne. Bo na naszym rynku młodzi prawnicy mają więcej powodów do narzekania niż ich koledzy w innych krajach. Czyli młode pokolenie rewolucji raczej nie dokona.

Zmiana pokoleniowa jest nieunikniona i ona zapewne przełoży się na sposób funkcjonowania kancelarii. Jestem jednak przekonany, że gdy ci młodzi ludzie staną przed zadaniem zarządzania kancelarią, to na pewne rzeczy spojrzą z innej strony, bardziej rozumiejąc rynek i klientów. W związku z tym to nie będzie taka zmiana zero-jedynkowa, ale siłą rzeczy nastąpi.

Ja nie zgadzam się z tezą, że raport jest pesymistyczny. Wydaje mi się, że z niego wynika coś, czego wielu młodych ludzi sobie nie uświadamia: że zawód prawnika jest po prostu bardzo trudny, niesie ze sobą wiele możliwości, ale wiąże się również z wieloma wyrzeczeniami. Jeżeli ktoś wybiera taką karierę, bo ogląda seriale w stylu "Ally McBeal" czy modne dziś "Prawo Agaty", może być tą rzeczywistością rozczarowany.

Osobiście odbieram ten raport jako bardzo istotny i uniwersalny głos w debacie na temat potrzeby modernizacji tradycyjnego modelu wykonywania zawodu prawnika. Wydaje mi się, że to głos, który łączy młodsze i starsze pokolenie, a tendencje światowe widzimy także w Polsce. Co ciekawe, aspiracje opisane w raporcie mogą być najpełniej realizowane w wewnętrznych działach prawnych i to jest niezwykle ważny wniosek dla całego pokolenia młodych prawników.

Warto dodać, że etap bycia prawnikiem in-house może być celem samym w sobie, ale może być również swego rodzaju pomostem, bezcennym okresem przejściowym pomiędzy etapem pracy w dużej korporacji a fazą tworzenia własnej kancelarii. Młody prawnik, zdobywszy potężną wiedzę prawną i doświadczenie w dużej kancelarii, może następnie rozwinąć swój warsztat zawodowy o umiejętności pozaprawne, feeling biznesowy oraz efektywne strategie zarządzania, po to by ostatecznie przekuć to wszechstronne doświadczenie w zupełnie nową jakość - własną kancelarię.

Sądzę, że alternatywą dla tych młodych prawników, którzy nie widzą dla siebie perspektyw w dużej kancelarii czy w ramach wewnętrznego działu prawnego jest założenie własnego butiku. Czyli zdobycie doświadczenia i specjalizacja w wąskiej dziedzinie w ramach dużej struktury, a potem rozpoczęcie działania na własny rachunek.

Kancelarie butikowe oczywiście są i będą istniały, niekoniecznie jest to jednak rozwiązanie na problemy dzisiejszych 30-latków. Moda na kancelarie butikowe na Zachodzie już przemija. W praktyce wąska specjalizacja i mała liczba rąk do pracy uniemożliwiają prowadzenie dużych spraw.

U nas przeciwnie, można odnieść wrażenie, że taka moda rozkwita. Mamy więc dobry temat na kolejną ciekawą debatę.

Młodzi ludzie, którzy uważają, że jak poszli na fitness, a potem do kina, to mogą odłożyć BlackBerry i nie odbierać do rana, nie grają w tę samą grę co my jako kancelaria pracująca dla klienta oczekującego reakcji tego samego wieczoru

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.811.jpg@RY2@

Justyna Szpara adwokat, partner zarządzający kancelarii Łaszczuk i Wspólnicy, zwyciężczyni konkursu Rising Stars Prawnicy Liderzy Jutra w 2012 r.

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.812.jpg@RY2@

Milena Bogdanowicz radca prawny w kancelarii LSW Leśnodorski, Ślusarek i Wspólnicy, zwyciężczyni konkursu Rising Stars Prawnicy Liderzy Jutra w 2013 r.

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.813.jpg@RY2@

Agata Szczap dyrektor departamentu prawnego w Spectrum Development sp. z o.o., wcześniej przez siedem lat związana z kancelarią White & Case

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.814.jpg@RY2@

Krzysztof Wierzbowski adwokat, partner zarządzający kancelarii Wierzbowski Eversheds, która w 2012 r. została uznana przez Krajową Izbę Radców Prawnych za najbardziej innowacyjną kancelarię w Polsce

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.815.jpg@RY2@

Waldemar Koper radca prawny, dyrektor ds. prawnych w Kompanii Piwowarskiej, prezes zarządu Polskiego Stowarzyszenia Prawników Przedsiębiorstw, w 2012 r. uznany przez KIRP za najbardziej innowacyjnego prawnika in-house

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.816.jpg@RY2@

Krzysztof Boszko adwokat, partner kancelarii Łepkowski, Boszko i Wspólnicy, były sekretarz Naczelnej Rady Adwokackiej

@RY1@i02/2014/076/i02.2014.076.070000400.817.jpg@RY2@

Jan Kaczmarczyk adwokat, associate w kancelarii K&L Gates, laureat ubiegłorocznej edycji konkursu Rising Stars