Chciwość, oprócz braku kompetencji, to najbardziej wstydliwa cecha szefa

Fot. Wojciech Górski

Sławomir Lachowski – twórca mBanku i MultiBanku, w latach 2004–2008 prezes BRE Banku, wcześniej wiceprezes PKO BP (1998–2000), wiceprezes Powszechnego Banku Gospodarczego w Łodzi (1992–1998).

Gdyby tak łatwo można było wyjaśnić nasze dzisiejsze trudności, to kryzys sektora finansowego powinien się ograniczyć do Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. W rzeczywistości z podobnymi, a nawet relatywnie większymi problemami borykają się banki w Niemczech, Francji, Belgii, Holandii, a nawet Szwajcarii, gdzie wynagrodzenia zarządów były nieporównywalnie niższe i inaczej strukturyzowane.

Wszystkie duże banki amerykańskie (poza Citigroup i Bank of America) zwróciły już pomoc państwową otrzymaną w formie pożyczek z bieżących zysków i emisji akcji, a jednym z powodów tych zdecydowanych działań była chęć uniknięcia ograniczeń poziomu wynagrodzeń dla menedżerów.

Na to nie zanosi się w Europie, gdzie banki są znacznie mniej zyskowne i zapewne państwo pozostanie przez dłuższy czas ich znaczącym akcjonariuszem.

Przyczyny kryzysu są znacznie bardziej złożone, a wiodącą rolę przypisać należy nieodpowiednim regulacjom funkcjonowania instytucji finansowych w dziedzinie wymagań kapitałowych i zarządzania ryzykiem. Brak należytej kontroli właścicielskiej i oczywiste błędy menedżerskie pogrążyły wiele znanych instytucji finansowych, głównie w sektorze bankowym. Chciwość, najbardziej wstydliwa z wad menedżera, oprócz braku wiedzy i umiejętności, miała w tym swój udział. Dlatego wysokość wynagrodzeń i system premiowania menedżerów w bankach znalazły się w ogniu krytyki. Dewiacje są ewidentne i godne napiętnowania – wynagrodzenia prezesów, członków zarządów, a nawet niższego szczebla menedżerów bankowości inwestycyjnej idące w dziesiątki i setki milionów dolarów rocznie nie mają uzasadnienia i są deprawujące. Potrzebna jest rzeczowa dyskusja, by nie znaleźć się na drugim biegunie, gdzie nadmierne ograniczenia hamują aktywność i inicjatywę.

Rzeczywiście system wynagrodzeń zachęcający do podejmowania nadmiernego ryzyka dla maksymalizacji krótkookresowego zysku stanowi bezpośrednie zagrożenie długookresowego rozwoju. Takie zasady kształtowania płac są fundamentalnie błędne i prowadzą do nadużyć i bankructwa (Enron, WorldCom). Ekstremalnie wysokie płace i bonusy są demoralizujące i nieusprawiedliwione nawet najwyższymi zyskami.

Dobry system wynagradzania, dotyczy to zarówno menedżerów jak i zwykłych pracowników, musi motywować do zaangażowania i efektywności oraz inspirować do osiągania sukcesu, którym w wydaniu korporacyjnym jest zadowolenie samych pracowników i klientów oraz wysoki zwrot z inwestycji dla akcjonariuszy. Spaja misję i strategię firmy – cele akcjonariuszy i zarządu – z bieżącymi działaniami wszystkich pracowników organizacji. W tym zakresie kluczowe znaczenie ma właściwa konstrukcja całościowego pakietu wynagrodzeń, uwzględniająca odpowiedni poziom oraz relację komponentu krótkoterminowego i długoterminowego uposażenia menedżerów wysokiego szczebla.

Aby wartości naprawdę miały znaczenie, firmy muszą nagradzać ludzi, którzy je propagują (jak pisze J. Welch w książce: Winning – znaczy zwyciężać). Najlepsi pracownicy i menedżerowie powinni być progresywnie nagradzani, przeciętni sprawiedliwie oceniani, a niespełniający oczekiwań mobilizowani do poprawy lub odejścia. To ludzie są obecnie kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa w zażartej konkurencji rynkowej. System motywacyjny, którego podstawą są przejrzystość polityki płacowej i proste zasady wynagradzania, daje możliwość wykorzystania potencjału kapitału ludzkiego dla stworzenia przewagi konkurencyjnej. W rezultacie firma realizuje ponadprzeciętne zyski, wartość akcji rośnie, klienci są lojalni, a pracownicy i menedżerowie zadowoleni.

Moje doświadczenia potwierdzają ten łańcuch przyczynowo-skutkowy. Zasady oceny pracowników i wynagradzania muszą być przejrzyste, sprawiedliwe i obiektywne. Wtedy ani wysoki poziom, ani znaczne różnice nie wzbudzają kontrowersji. Przeciwnie, są motywujące do większego wysiłku i zaangażowania. W momencie negocjacji mojego kontraktu menedżerskiego, gdy obejmowałem w 2004 r. funkcję prezesa zarządu, zaproponowałem zmianę obowiązujących zasad wynagrodzenia. Przyjąłem obniżkę płacy zasadniczej o 40 proc., uzyskując w zamian możliwość otrzymania premii za wyniki (stopa zwrotu z kapitału – ROE, realizacja budżetu, ocena indywidualna) do 36 miesięcznych pensji.

Wygląda superatrakcyjnie, gdyby nie to, że w momencie podpisywania kontraktu firma miała głęboką stratę. Wprowadzony system bonusowy rozszerzono na cały zarząd. W pierwszym roku nie otrzymaliśmy żadnej premii. W kolejnych latach wyniki firmy się poprawiły i wkrótce dołączyła ona do grona najlepszych na rynku w swojej branży, a ja wraz z kolegami z zarządu znalazłem się w gronie najlepiej zarabiających menedżerów w Polsce. W okresie czterech lat wartość akcji wzrosła pięciokrotnie na rosnącym rynku, ale na koniec okresu wycena była w relacji do grupy rówieśniczej o 25 proc. wyższa.

W 2007 r. firma zajęła pierwsze miejsce w kategorii poziomu ładu korporacyjnego i otrzymała wyróżnienie Spółki Godnej Zaufania. Klienci docenili nasze starania dając temu wyraz w najwyższym poziomie zadowolenia z produktów i usług w branży, który odzwierciedlały rankingi niezależnych instytucji. Nie osiągnęlibyśmy tych rezultatów bez zasadniczych zmian systemu ocen pracowniczych i motywacji finansowej wszystkich zatrudnionych.

System oceny pracowniczej został oparty na ocenie jakościowej według przyjętych wartości (Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość, Angażowanie się). Istotnym novum było wprowadzenie samooceny pracowniczej jako podstawy procesu oceny z udziałem przełożonego i osoby trzeciej. Wysokość indywidualnego bonusa została uzależniona od oceny jakościowej i realizacji zadań ilościowych. Wyeliminowano całkowicie czynnik dyskrecjonalny w przyznawaniu premii pracowniczych, zapewniając pełną przejrzystość procesu.

Budżet wypłaconych premii dla pracowników w kolejnych latach 2004–2007 wzrastał znacząco – odpowiednio – 24,6 mln; 60,8 mln; 86,0; 124 mln, zł, a udział funduszu premiowego w kosztach osobowych wzrastał i wynosił odpowiednio 12,5 proc.; 27,7 proc.; 29,4 proc.; 33 proc. Nawet wziąwszy pod uwagę istotny wzrost zatrudnienia w tym okresie (3200–4800 osób), wzrost wypłaconej premii na etatowego pracownika był imponujący i kształtował się odpowiednio – 8900 zł, 20 200 zł; 25 900 zł; 32 110 zł. W tym samym okresie wyniki firmy poszybowały w górę (-237 mln), 338 mln; 576 mln; 955 mln zł.

Poziom wynagrodzenia powinien odzwierciedlać wielkość firmy, najlepiej mierzoną kapitalizacją rynkową, rentowność (ROE) i wielkość wypracowanego zysku. Jestem przeciwny twardym ograniczeniom, wierząc, że rynek i organy nadzorcze ustalą je na odpowiednim poziomie. Umiarkowanie to jedna z zasad kardynalnych, którą powinni kierować się członkowie gremiów decydujących o zasadach wynagradzenia członków zarządów.

W strukturze wynagrodzeń wyróżniamy uposażenie stałe i zmienne oraz krótko- i długookresowe. W kontekście wynagrodzeń członków zarządu wynagrodzenie zmienne i długookresowe zyskują na znaczeniu. Model preferowany przeze mnie w praktyce polskiej zakłada, że wynagrodzenie zasadnicze stałe kształtuje się na poziomie średniej rynkowej w branży, część zmienna może wynieść maksimum trzykrotność stałego wynagrodzenia rocznego, z czego 2/3 ma charakter długookresowy wypłacany w postaci akcji (phantom shares) przez okres trzech lat.