O sile organizacji decyduje jej najsłabsze ogniwo

Każda firma sama definiuje pojęcie talentu, które jest specyficzne dla danej organizacji. Definicja ta jest uzależniona od strategii zarządzania ludźmi i od strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Określa ona profil kompetencji przyszłych, kluczowych osób dla firmy. W tej grupie wiodącą rolę odgrywają menedżerowie, przywódcy firmy.

Nie, ale z reguły, myśląc o tworzeniu kadry talentów, firmy koncentrują się głównie na kandydatach na menedżerów. Grupa kluczowych specjalistów bywa zaniedbywana. Myśląc o talentach, przedsiębiorstwa zakładają, że są to ludzie, którzy w przyszłości przejmą ster zarządzania firmą.

Zapotrzebowanie na talenty i następców jest w Polsce duże. Nie zgodziłbym się ze stwierdzeniem, że polska kadra zarządzająca jest młoda i nie ma potrzeby poszukiwania i przygotowywania sukcesorów. W wielu firmach występuje zjawisko tzw. wypalenia zawodowego menedżerów. W sektorze FMCG jest szybka ścieżka awansu, ale też i rotacja. Część kadry odchodzi do innych firm. Drugi czynnik to dynamicznie zmieniająca się gospodarka. Do Polski przychodzą nowi inwestorzy zagraniczni, rozwijają się też przedsiębiorstwa rodzime. Firmy walczą o talenty. Próbują przejąć ludzi już wykształconych i przygotowanych. Pracodawcy chcą pozyskiwać menedżerów o jak najwyższych kwalifikacjach, z dobrym CV, doświadczonych. Ta walka o talenty jest bardzo widoczna.

Na polskim rynku funkcjonują dwie podstawowe filozofie dotyczące zarządzania talentami. Celem obu jest przygotowanie następców, którzy zajmą w przyszłości kluczowe stanowiska. Pierwsza szkoła polega na zastosowaniu opisanych, sformalizowanych programów wyłaniania następców, doskonalenia ich kwalifikacji i rozwoju kompetencji. Wiele firm decyduje się na wdrażanie takich sformalizowanych programów. Towarzyszy temu często dążenie do przygotowania jak największej liczby własnych pracowników, którzy mogliby objąć w przyszłości najwyższe stanowiska w firmie. Tacy ludzi dobrze się czują w kulturze firmy, rozumieją jej model biznesowy, przeszli przez różne stanowiska i identyfikują się z biznesem oraz marką firmy, a nie tylko z wykonywanym zawodem. Kandydaci na talenty wyłonieni z tej grupy emocjonalnie identyfikują się ze swoją firmą. Przy tego typu programach często początkowo pojawiają się dobre efekty. Rośnie zaangażowanie pracowników, poczucie, że firma poważnie podchodzi do ludzi. Taki program traktowany jest jako rodzaj pakietu pracowniczego, benefitu. Jednak w późniejszym okresie wdrażania programu zaczynają się pojawiać zjawiska mniej korzystne, okazuje się bowiem, że dla tej dość szerokiej, przeszkolonej grupy pracowników brakuje wystarczającej liczby wolnych stanowisk, na które ci ludzie mogliby awansować. Tymczasem kandydaci na talenty, którzy pozytywnie przeszli proces selekcji, mają poczucie wyjątkowości i czują się zwykle lepsi od pozostałych pracowników, niedocenieni szybko się frustrują i odchodzą z firmy. Następuje więc efekt przeciwny do zamierzonego: zamiast zbudować grupę kluczowych ludzi silnie związanych z firmą, pojawia się odpływ utalentowanych kadr.

Kolejna pułapka związana z wdrażaniem programów zarządzania talentami polega na tym, że część pracowników nieuczestnicząca w programie rozwoju talentów bywa bezinteresownie zawistna. Uważają oni, że nie są w niczym gorsi od kandydatów na talenty i nie chcą z nimi współpracować ani im pomagać w realizacji codziennych zadań.

Obawiając się popsucia relacji międzyludzkich oraz skutków poczucia wyższości talentów nad innymi, część firm wprowadza tajne programy zarządzania talentami polegające na tym, że uruchamia się pewien ciąg działań szkoleniowych oraz bardziej wnikliwe systemy oceniania menedżerów - ale nie nazywa się tego wprost.

Podejście elitarne wynika stąd, że część pracodawców ma dokładnie zdefiniowany profil kompetencyjny oraz cechy przyszłego kandydata na talent. Taka zawężająca selekcja powoduje, że działania szkoleniowe nie są prowadzone na dużej grupie pracowników, ale jedynie na ograniczonej grupie docelowej. Podejście takie jest szczególnie istotne w czasie spowolnienia gospodarczego, gdy firmy borykają się z problemami budżetowymi. Koncentrując się na wybranych jednostkach, można lepiej i efektywniej gospodarować środkami na szkolenia, coachingi i assessmenty.

Z kolei w podejściu egalitarnym problemem może być właśnie koszt wdrożenia takiego programu, gdyż obejmuje on zwykle szerokie spektrum pracowników. Jednak ma ono też wiele zalet. Obecnie na świecie następuje zmiana podejścia do przywództwa. O ile do tej pory żyliśmy w kulcie wielkich przywódców biznesowych, trend ten zaczyna tracić na sile. Wchodzimy w erę, w której bardziej będziemy zwracać uwagę na systemy zarządzania, procesy, modele biznesowe i kapitał ludzki całej firmy, a nie tylko na przywódców. O sile organizacji decyduje bowiem jej najsłabsze ogniwo, a więc na firmę trzeba patrzeć całościowo.

@RY1@i02/2010/045/i02.2010.045.050.003a.001.jpg@RY2@

Andrzej Woźniakowski, adiunkt w Zakładzie Zatrudnienia Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych. Pracował m.in w Ernst & Young, Capgemini i Hay Group.

Rozmawiała Katarzyna Bartman