Kto nie ufa sobie, nie ufa innym. Skutki nadmiernej kontroli pracowników w organizacji

fot. Shutterstock

W każdej tej sytuacji istotą dobrze rozumianej kontroli jest sprzężenie zwrotne i informacja, jaka płynie w obie strony. Na przykład, kiedy kontroluję pracę swojego handlowca, jadąc z nim w teren i obserwując jego sposób pracy z klientami – uzyskuję informacje o tym, jak ten pracownik organizuje czas pracy, czy robi notatki w efektywny sposób, czy właściwie korzysta z systemów wsparcia i uzupełnia dane w systemie CRM, czy w końcu – w jaki sposób prowadzi rozmowy z klientami, buduje relacje i czy zamyka sprzedaż. Daję mu wtedy również informacje, na ile swoim zachowaniem spełnia założone przez firmę lub mnie jako przełożonego standardy pracy. W ten sposób nie tylko pokazuję, które konkretnie zachowania są wskazane i powinny być kontynuowane, a które nie, ale też jednocześnie daję mu szansę ustosunkować się do efektów takiej kontroli, wytłumaczyć, uzasadnić, zainspirować mnie. Bo może się okazać, że standard wcale nie powinien dalej obowiązywać i należy go zmienić w zależności od tego, jak zmieniają się preferencje klientów. Tak rozumiana kontrola, dokonywana w atmosferze życzliwości, której celem jest realizacja wyników i poprawa jakości i efektywności pracy, ma szansę stać się dla pracownika motywująca. Bo pracownik widzi, że interesuje mnie jego praca, że wkładam wysiłek w to, by miał jak najlepsze i najbardziej satysfakcjonujące efekty.

Żeby zadbać o pełne zaangażowanie pracowników, powinien zostać zawarty symboliczny kontrakt wyraźnie opisujący, w jakim zakresie pracownik będzie miał swobodę, a w jakim nie. Należy wyjaśniać korzyści z procedury, na jaką się godzimy, oraz bardzo jasno opisywać oczekiwania czy wymagania, jakie stawiamy pracownikowi. Ponadto trzeba zweryfikować, jakie oczekiwania ma ten pracownik i czy to, na co liczy, jest dokładnie tym, na co może liczyć. Czy ja i on tak samo rozumiemy wsparcie, jakiego on oczekuje.