Na przejęcie możemy wydać 15 mln zł

Wykorzystaliśmy fakt, że Polski oddział Scholz & Friends z powodu kryzysu zanotował istotny spadek przychodów w 2009 roku i jego właściciele zastanawiali się, co dalej. Mogli oczywiście zrestrukturyzować firmę i pewnie by to sami zrobili, gdybyśmy w odpowiednim czasie nie pojawili się z propozycją: w zamian za większościowy pakiet (za który zapłaciliśmy nieco ponad milion złotych w formie gotówki i zabezpieczenia większej części zadłużenia), naprawimy biznes i rozwiniemy go, dając Scholz & Friends Group stabilny, długofalowy wzrost.

Korzyści są obopólne: nasi partnerzy mają pewność, że ich polski biznes jest odpowiednio ambitnie prowadzony, my zaś dzięki transakcji podwoiliśmy skalę działania, zdywersyfikowaliśmy działalność i możemy zwiększyć obroty z obecnymi klientami dzięki szerszej ofercie. Co więcej, dzięki międzynarodowej marce mamy szanse pracować dla najmocniejszych europejskich marek, między innymi: Mercedes-Benz, Tchibo, Frito-Lay czy Nestle. Kilka dni temu nawiązaliśmy np. współpracę z Hyundaiem.

2009 rok był bardzo ciężki dla branży, bowiem z jednej strony gwałtownie spadły wydatki na reklamę, z drugiej agencje musiały dostosowywać się do nowych warunków - a te restrukturyzacje powodowały dodatkowe koszty. Jeśli nie uderzy nas druga fala kryzysu, to rynek zacznie dynamicznie odrabiać straty w przyszłym roku, natomiast 2010 rok pozostanie okresem przejściowym: inwestycje klientów będą nadal ograniczone, ale dzięki temu, że większość firm jest już zrestrukturyzowana, jest szansa na lepszą rentowność. Z naszej perspektywy kryzys miał jednak i dobre strony: osłabił konkurentów oraz dość mocno obniżył wyceny spółek w branży. Mam nadzieję, że w ciągu najbliższych 12 miesięcy uda się nam doprowadzić do kolejnego, podobnego w skali przejęcia.

Polska nadal daje bardzo duży potencjał konsolidacji, stąd najpierw chcemy skupić się na naszym rynku, a dopiero potem patrzeć na region.

Jeśli chodzi o skalę transakcji, to będą one oczywiście zależały od naszych możliwości finansowych. EM Lab ma około 4 milionów złotych wolnych środków i nie ma żadnych kredytów. Jeśli więc uwzględnić finansowanie długiem i współpracę inwestycyjną z partnerami z Scholz & Friends, to bez emitowania nowych akcji moglibyśmy prawdopodobnie udźwignąć transakcje w przedziale 10-15 milionów złotych.

W ciągu najbliższych trzech miesięcy ogłosimy średniookresową strategię, która precyzyjnie określi nasze zainteresowania. Już teraz mogę jednak powiedzieć, iż na pewno będą to spółki, które w roku finansowym po przejęciu mogą nam przynieść co najmniej pół miliona do miliona złotych zysku netto. Przejęcia mają bowiem dla nas tylko wtedy sens, jeśli istotnie zwiększają skalę działania.

Chcemy być największym polskim podmiotem oferującym usługi z zakresu mediów, reklamy i marketingu. Kluczowym elementem tego planu będzie również przeprowadzenie spółki z NewConnect na główny parkiet GPW w celu przyciągnięcia inwestorów instytucjonalnych i zwiększenia wartości spółki.

Branża reklamowa i marketingowa to jeden z kluczowych segmentów tzw. professional services - obok audytorów, prawników czy konsultingu. Nie ma więc powodu, by ten segment traktować jako mniej pewny czy wartościowy niż pozostałe. Pomimo spadku przychodów w ostatnich dwóch latach wyceny wiodących holdingów reklamowych nadal przekraczają 4 mld dol. Nie mam więc obawy, że polscy inwestorzy nie będą chcieli inwestować w tego typu podmioty.

W moim przekonaniu kłopoty Internet Group nie wyniknęły ze złego modelu biznesu, tylko z tego, że zbyt drogo płaciła za przejmowane podmioty. W momencie spadku przychodów po prostu przestali być w stanie finansować koszty tych przejęć. Podobne kłopoty dotknęły firmy z bardzo różnych branż, choćby finansowej. Dlatego w naszej działalności, jeśli chodzi o przejęcia, na pewno będziemy bardzo dbali o to, by kupować wyłącznie po dobrych cenach.

@RY1@i02/2010/064/i02.2010.064.166.005a.001.jpg@RY2@

Fot. Archiwum

Jacek Olechowski

prezes EM Lab