Firmy rodzinne, czyli interes prawie idealny

Czy dobry biznesplan można oprzeć na najbliższych? Mimo profesjonalizacji współczesnej przedsiębiorczości statystyki wciąż pokazują, że tak. Trzy na cztery firmy we wszystkich - nawet tych najbardziej rozwiniętych - gospodarkach świata mają charakter przedsięwzięć rodzinnych. Dają one przy okazji zatrudnienie mniej więcej połowie światowej siły roboczej i budują około jednej trzeciej globalnego PKB. Tworzą też zasadniczo inną kulturę biznesu niż korporacje nastawione na zadowolenie rozdrobnionego akcjonariatu i jak dotąd skutecznie opierają się wszelkim kryzysom czy globalizacji. Każdy jednak, kto chciałby spróbować swoich sił w familijnych interesach, musi pamiętać, że taki biznes jest najeżony trudnościami.

Firmy rodzinne w warunkach wolnej gospodarki rynkowej pojawiają się w sposób jak najbardziej naturalny. - Rozkręcasz biznes w oparciu o własne fachowe umiejętności i przynajmniej na początku nie potrzebujesz osób z biznesowym know-how, ale takich, których możesz zaufać, a w razie potrzeby poprosić, by pracowali w weekend za darmo albo cierpliwie zaczekali na pojawienie się pierwszych zysków - mówi nam Sebastian Margalski z Inicjatywy Firm Rodzinnych. Według danych stowarzyszenia w Polsce jest ponad milion podmiotów gospodarczych, w których wszystko pozostaje w rodzinie. To około 70 proc. wszystkich polskich firm. W Unii Europejskiej ich odsetek sięga 75 proc., w USA 60 proc., a w Ameryce Łacińskiej 90 proc. Nie mówiąc już o Hongkongu, Indonezji czy Korei Płd., gdzie w rękach jednej rodziny pozostaje pakiet kontrolny siedmiu z dziesięciu spółek giełdowych.

Istnieje wiele ekonomicznych dowodów, że biznesowe przedsięwzięcia oparte na familijnym kluczu notują zazwyczaj lepsze wyniki niż ich bezpośredni rywale, u których struktura właścicielska jest rozdrobniona. Kilka lat temu Credit Suisse, jeden z największych na świecie banków inwestycyjnych, zalecał swoim klientom lokowanie pieniędzy w mniejszościowych udziałach firm, gdzie najważniejszych decydentów łączą więzy krwi. Szwajcarski bank wyliczył nawet, że od 1996 roku (gdy rozpoczęto takie porównania) przedsiębiorstwa rodzinne osiągają wyniki średnio o 8 proc. lepsze niż konkurenci. Do podobnych wniosków doszły też połączone siły naukowców z renomowanych szkół biznesu uniwersytetów Whartona i Harvarda. Jest kilka przyczyn takiego stanu rzeczy. Większość badaczy wyjaśnia, że pasowani na menedżerów i dyrektorów żona, brat czy zięć dużo bardziej identyfikują się z firmą niż klasyczni wolni strzelcy z rynku absolwentów MBA. Kieruje nimi bowiem poczucie odpowiedzialności nie tylko za bieżące saldo spółki, lecz także za bardziej odległą przyszłość (firmę odziedziczą przecież kiedyś ich potomkowie). Dlatego są gotowi pracować dłużej i wkładać w pracę więcej energii. Członkowie rodziny czują się też zazwyczaj bardziej odpowiedzialni za los swoich pracowników czy relacje z klientami. Jest przecież bardzo prawdopodobne, że na tych samych klientów i współpracowników będą skazani przez całą zawodową karierę.

Niestety monolit rodzinnych firm zaczyna się kruszyć wraz z upływem lat. - W USA w ręce spadkobierców przechodzi w dobrej kondycji mniej niż jedna trzecia takich przedsiębiorstw. A do trzeciego pokolenia trafia już tylko 12 proc. W innych gospodarkach rozwiniętych te wskaźniki są zazwyczaj bardzo podobne - szacuje Joseph H. Astrachan, amerykański ekonomista z Kennesaw State University w Georgii, który redaguje renomowany magazyn "Family Business Review".

Moment pierwszej próby przychodzi, gdy trzeba zdecydować, kto przejmie władzę po charyzmatycznym i najczęściej wszechpotężnym ojcu założycielu. Ci, którzy decydują się zostawić pełnię władzy w rękach członków klanu, sporo ryzykują. Zdarzają się oczywiście przypadki, gdy każdy kolejny potomek staje na wysokości zadania. Wtedy tworzy się prawdziwa biznesowa dynastia, taka jak rozsiana po całej Europie bankierska rodzina Rothschildów czy niemiecki klan potomków konstruktora Ferdinanda Porschego (który przejął niedawno faktyczną kontrolę nad koncernem Volkswagena). Na naszym krajowym podwórku najbardziej spektakularnym przykładem jest ród warszawskich cukierników Blikle, w którym władzę przejął niedawno Łukasz Blikle (zwany w familijnej nomenklaturze Piątym). Ten 46-latek jest w praprawnukiem Antoniego Kazimierza, który w 1869 roku założył pierwszy firmowy sklep na stołecznym Nowym Świecie, wnukiem Jerzego Czesława, dzięki któremu cukiernia zdołała przetrwać zwalczający prywatną inicjatywę realny socjalizm, i synem Andrzeja, faktycznego twórcy komercyjnego sukcesu firmy Blikle po transformacji ustrojowej.

Kandydatów do założenia kolejnych biznesowych rodów jest dziś sporo. 39-letni James Murdoch jest od lat uważany za naturalnego następcę swojego ojca Ruperta, szefa globalnego koncernu medialnego NewsCorp (wydawcy m.in. londyńskiego "Timesa" czy nowojorskiego "The Wall Street Journal"). W ślady ojca zamierza też wejść Carlos Slim Domit, syn najbogatszego człowieka świata Meksykanina Carlosa Slima Helu. A twórca wartego kilka miliardów dolardów imperium nieruchomości Donald Trump jeszcze przed trzydziestką namaścił na wiceprezesów Trump Organisation trójkę swoich dzieci: Donalda juniora, Erica i córkę Ivankę. Ta ostatnia już powiązała rodzinny interes z fortuną familii Kushnerów (nieruchomości i media), poślubiając dwa lata temu jej spadkobiercę Jareda.

Podtrzymywanie rodzinnej tradycji nie zawsze się jednak udaje. Trzy lata temu za sprawą Augusta Buscha (zwanego tradycyjnie Czwartym) zakończyła się biznesowa epopeja klanu Anheuserów- Buschów, którzy wymyślili i spopularyzowali ikoniczne amerykańskie piwo Budweiser. Początki firmy sięgały 1852 roku, gdy ubogi rolnik z niemieckiej Nadrenii-Palatynatu Eberhard Anheuser przyjechał do Saint Louis w Missouri i otworzył tam fabrykę mydła, którą następnie sprzedał, wyczuwając, że piwo (na którym znał się doskonale) musi podbić szybko bogacącą się Amerykę. Anheuser od początku wierzył wyłącznie w więzy krwi i dlatego wydał dwie córki za swoich biznesowych partnerów, braci Adolphusa i Ulricha Buschów. Był to strzał w dziesiątkę, bo zięciowie mieli smykałkę do interesów. Z podróży studyjnych do Czech (wówczas w monarchii austro-węgierskiej) Buschowie przywieźli pomysł i recepturę budziejowickiego (po niemiecku "budweiser") piwa pasteryzowanego. A ponieważ Buschowie zaczęli rozwozić je po Stanach pierwszymi chłodzonymi ciężarówkami, szybko pobili konkurencję, tworząc markę pierwszego ogólnoamerykańskiego piwa. Przekazując władzę w firmie z ojca na syna, wytrwali aż do 2006 roku, gdy obowiązki CEO powierzono w ręce najmłodszej latorośli rodu - feralnego Augusta, czyli Czwartego. 42-latek nie miał wówczas, najdelikatniej mówiąc, opinii młodego zdolnego. Już jako nastolatek robił wszystko, by stać się modelowym przykładem rodowego utracjusza. Miał 19 lat, gdy pewnego ranka opuścił bar w towarzystwie poznanej tam kelnerki i wsiadł do swojej sportowej corvetty. Potem, łamiąc wszelkie ograniczenia, rozpędził auto i wykonał gwałtowny skręt. Jego towarzyszka wypadła przez szyberdach i zginęła na miejscu. On skasował samochód na pobliskim płocie i zbiegł z miejsca zdarzenia. Policja zdołała go odnaleźć kilkanaście godzin po wypadku. Busch umknął jednak sprawiedliwości, bo tuż przed procesem okazało się, że próbki pobranej od niego po wypadku krwi zniknęły w tajemniczych okolicznościach. Kilka lat później w Illinois nie zatrzymał się do kontroli policyjnej, co zaowocowało filmowym wręcz pościgiem. Busch tłumaczył potem, że uciekał, obawiając się... porwania. Młodzieńcowi zupełnie nie szło też w interesach. Trudno się więc dziwić nerwowości akcjonariuszy, gdy rodzinny enfant terrible zasiadł za sterami całego koncernu. A ponieważ Buschowie nie posiadali już wówczas zdolnego do mobilizacji pakietu kontrolnego i bazowali na uświęconej tradycją sukcesji prezesowskiego fotela, akcjonariusze postanowili wykorzystać okazję i pozbyć się balastu. Belgijsko-brazylijski gigant piwowarski InBev zaoferował 52 mld dol. za wyrwanie firmy rodzinie. Sam Busch Czwarty dostał podobno do ręki 100 mln dol. i kontrakt (wygasający w 2014 roku) dyrektora niewykonawczego wart ok. 120 tys. dol. miesięcznie. Dziś leczy się z nawiedzających go depresji, pływając przez większą część roku po florydzkich wyspach Keys w towarzystwie pięknych i drogich modelek. Jesienią jedną z nich znalezioną martwą (fatalna kombinacja narkotyków i leków) w jego olbrzymiej posiadłości w Saint Louis.

Obawiając się podobnego scenariusza, wielu przedsiębiorców z zasady deklaruje, że na starość prędzej sprzeda interes, niż dopuści własne dzieci do jego roztrwonienia. Według niedawnego sondażu UBS tego zdania jest większość rosyjskich oligarchów. Uważają oni, że ich dzieci, wychowane zazwyczaj już w zachodnioeuropejskim komforcie, nie poradzą sobie w trudnym rosyjskim otoczeniu biznesowym. Co najwyżej dostaną od rodziców małą sieć butików albo klub sportowy, gdzie mogą rządzić się po europejsku. Nic więcej.

Jednak brak godnego następcy to niejedyny koszmar, który spędza sen z powiek twórcom dużych rodzinnych biznesów. Jeszcze gorszy bywa czasem ich nadmiar. Po śmierci twórcy legendarnych samochodów Ferdinanda Porschego jego spadkobiercy omal nie doprowadzili do roztrwonienia motoryzacyjnej fortuny. Wszystko za sprawą jego ambitnego wnuka Ferdinanda Piecha, który nie dość, że bez konsultacji forsował własne pomysły biznesowe, to jeszcze odbił żonę jednego z kuzynów (którą i tak wkrótce porzucił). W latach 70. rodzina była już tak skonfliktowana, że zaordynowano jej terapię grupową w rustykalnym górskim dworku Zell Am See w okolicach austriackiego Salzburga.

Szczerze nienawidzą się też spadkobierczynie fortuny L’Oreal Liliane Bettencourt i jej córka Francoise Bettencourt-Meyers. Ta ostatnia nie może się pogodzić, że jej 88-letnia matka (od kilku lat wdowa) wydała ponad miliard euro na podarki dla swojego tajemniczego adoratora. A ponieważ obie panie są posiadaczkami pakietu kontrolnego i kluczowymi członkami zarządu, zakładnikiem rodzinnego konfliktu jest szwajcarskie Nestle (mniejszościowy udziałowiec), które w zależności od humoru obu pań to zbliża się, to oddala od swojego podstawowego celu, jakim od kilkudziesięciu lat jest dla niego przejęcie kontroli w czołowym kosmetycznym konsorcjum świata.

Ofiarą jeszcze bardziej bizantyjskich intryg padło też w ostatnich latach legendarne niemieckie wydawnictwo książkowe Suhrkamp. Rządzący nim przez dziesięciolecia żelazną ręką Siegfried Unseld początkowo szykował na następcę swojego syna Joachima, powierzając mu mniejszościowy pakiet akcji. Już po sześćdziesiątce Unseld senior postanowił się jednak rozwieść z pierwszą żoną i związać z młodszą o ponad 20 lat aktorką i tancerką Ullą Berkewitz. Małżonkowie zawarli kompromis: zgoda na rozwód w zamian za gwarancję, że firma po śmierci Unselda pozostanie w rękach jego syna. Jakież było jednak zdziwienie Unselda juniora, gdy po śmierci ojca w 2002 roku okazało się, że kontrola nad biznesem przechodzi na Ullę Berkewitz. W proteście przeciwko tej wolcie wielu legendarnych autorów stanowiących o potędze Suhrkampa odeszło z wydawnictwa, co mocno nadwerężyło jego finansową kondycję.

Jednak europejskie spory rodzinne to jednak nic w porównaniu z wojną totalną, jaka może dotknąć wiele biznesowych imperiów w mocno patriarchalnej Azji, gdzie ojciec założyciel lubi trzymać atuty w ręku do końca swoich dni. Przedsmakiem była awantura, jaka wybuchła, gdy Stanley Ho, zwany królem hazardu, zarządca wartych 1,5 mld dol. kasyn w Makao, podupadł niedawno na zdrowiu. Gdy tylko trafił do szpitala, do jazgotliwej walki o schedę po 80-latku przystąpiły natychmiast jego trzy żyjące małżonki oraz większość spośród 17 dzieci. Na szczęście dla swojej fortuny Ho wyzdrowiał i zgiełk na razie ucichł.

Zazwyczaj najlepszym sposobem na wyjście z tej matni jest zdanie się zawczasu na profesjonalistę spoza kręgu rodziny. Taką właśnie decyzję podjęli na wspomnianych już dramatycznych sesjach terapii rodzinnych członkowie klanu Porsche. Do władzy dopuszczono wówczas wyposażonych w szerokie kompetencje i nieuwikłanych w familijne koterie menedżerów ściągniętych od konkurencji. W marcu ubiegłego roku rodzinny monopol na zarządzanie rodzinnym bankiem inwestycyjnym przełamał też baron David de Rothschild, praprapraprawnuk legendarnego założyciela rodu Mayera Amschela Rotschilda, powierzając część obowiązków dyrektora wykonawczego jednemu ze swoich długoletnich współpracowników.

Na podobne kroki coraz częściej decydują się też polscy przedsiębiorcy. Dzieje się tak dlatego, że wyjąwszy dosłownie kilka przypadków, jak cukiernicza rodzina Bliklów (rok założenia 1869) czy jubilerska Kruków (działająca od 1840 roku), nie ma w Polsce firm, które mogłyby się pochwalić rodowodem sięgającym lat 70. czy 80. XX wieku, gdy władze PRL pozwoliły na rozwijanie prywatnej inicjatywy. A to oznacza, że większość z nich dopiero zaczyna myśleć o skutecznej i bezproblemowej sukcesji. Jednym z rodzimych pionierów jest tarnowski producent keczupów i musztard Roleski. Początkowo założyciel firmy Marek Roleski (dziś jeden z najbogatszych Polaków) zamierzał namaścić na następcę swojego zięcia. Okazało się jednak, że sukcesor niezbyt dobrze sprawdza się w wyznaczonej mu roli. Ostatecznie Roleski zdecydował się na oryginalną formułę, która przypomina znane z historii kontrolowane przechodzenie od monarchii absolutnej do konstytucyjnej. - Następcą został mianowany wieloletni pracownik firmy Tomasz Petelicki, ale jego nominacji towarzyszyło podpisanie pierwszej w Polsce konstytucji firmy rodzinnej - mówi nam Jacek Lipiec ze Szkoły Głównej Handlowej, który przygotowywał dokument. Konstytucja faktycznie wprowadza Petelickiego do rodziny i ogranicza jego władzę poprzez powołanie rady rodzinnej, porządkuje wagę głosu różnych członków familii i wyznacza katalog celów, które mają przyświecać wszystkim kolejnym władcom.

Tarnowscy producenci musztardy poszli w kierunku znanym z biznesowej rzeczywistości Niemiec czy Skandynawii, gdzie często spotyka się jasne określenie podziału sił w firmie rodzinnej i maksymalne zabezpieczenie jej przed próbami przejęcia. Modelowym przykładem jest na tym polu firma Bosch, największy na świecie producent narzędzi i części mechanicznych. Zgodnie z wolą zmarłego w latach 40. założyciela Roberta Boscha przedsiębiorstwo na zawsze ma pozostać niezależną rodzinną spółką z ograniczoną odpowiedzialnością (co jest ewenementem, biorąc pod uwagę to, że stuttgartczycy zatrudniają prawie 300 tys. osób). Znany z zapobiegliwości szwabski biznesmen zabezpieczył się jednak również przed tym, że fortuna rozleniwi jego zstępnych. W efekcie spadkobiercy Boscha mają wprawdzie decydujący głos i ponoszą (razem z dokooptowanymi z zewnątrz menedżerami) odpowiedzialność za biznesowy kurs, na ich konta trafia jednak zaledwie kilka procent zysków. Reszta zarobionych przez Bosch GmBH pieniędzy należy do fundacji charytatywnej zarządzanej przez wybitnych przedstawicieli życia publicznego, członków rodziny Boscha. Podobny mechanizm samoograniczania stosuje też szwedzka grupa kapitałowa Skandinaviska Enskilda Banken (SEB) należąca do piątego już pokolenia bankowej familii Wallenbergów. Dzięki decyzji podjętej w 1917 roku przez nestora rodu Knuta Agathona pieniądze trafiają na fundacje społecznikowskie, a kolejne pokolenia Wallenbergów budują własny prywatny majątek od nowa w oparciu o bieżące wyniki grupy.

Zdarza się jednak, że nawet skuteczne rozwiązanie kwestii sukcesji i uniknięcie kłótni o majątek nie gwarantuje, iż tradycyjna rodzinna firma pozostanie w grze. Czasem rodzinny biznes - nawet taki, który dorobił się znaczącej pozycji i finansowo nieźle sobie radzi - pada ofiarą globalizacji. Taki los spotkał ostatnio choćby włoskie Bulgari, trzeciego na świecie producenta dóbr luksusowych, który został połknięty przez jeszcze większego francuskiego giganta LVMH. Realizowana od marca transakcja opiewa na 3,7 mld euro. Układ ma być korzystny dla obu stron. LVMH, który dzięki swoim sztandarowym markom, takim jak Luis Vuitton, Kenzo czy Hennesy, dominuje już na rynku najwykwintniejszych ubrań oraz trunków, zamierza teraz dobrać się do intratnego segmentu biżuterii i zegarków. Dla włoskiego Bulgari przejęcie też nie jest złą wiadomością. W przyszłości firma będzie mogła korzystać z globalnej sieci sprzedaży LVMH i bić się na obiecujących rynkach wschodzących gospodarek azjatyckich, rzucając wyzwanie takim gigantom jak Swatch czy Richemont.

Transakcja będzie jednak również oznaczała koniec formalnej niezależności jednej z ostatnich tradycyjnych włoskich luksusowych marek, które stanowiły niegdyś o wyjątkowości tego segmentu. Prezes legendarnej rzymskiej firmy Francesco Trapani przez wiele lat łudził się, że będzie mógł temu zapobiec. Ten 54-letni biznesmen stanął na jej czele w 1984 roku, czyli dokładnie sto lat po tym, jak jego pradziad, pochodzący w greckiego Epiru Sotirio Bulgari, założył w Rzymie swój pierwszy zakład jubilerski. Mimo że w międzyczasie imperium się rozrosło, klan Bulgari przez dekady pozostał wierny zasadzie, że za najważniejsze sznurki w firmie pociągają członkowie rodziny. To dlatego w latach 80. bracia Paolo i Nicola Bulgari, kontrolujący 47 proc. udziałów w firmie, przekazali bieżące prowadzenie interesu właśnie Trapaniemu, wówczas 27-letniemu synowi ich starszej siostry Lii.

Młody prezes doskonale nadawał się do tej roli. Odebrał dobre biznesowe wykształcenie w Nowym Jorku i bardzo pewnie zaczął wyprowadzać firmę na szerokie międzynarodowe wody. Aby sfinansować ekspansję, w 1995 roku przekonał wujów do wejścia na mediolańską giełdę, obiecał im jednak zachowanie rodzinnego charakteru przedsięwzięcia. Zdołał też uchronić ikonę mody przed... wyjściem z mody. To pod jego rządami w biżuterii od Bulgari zaczęły się pojawiać największe gwiazdy kultury popularnej końca ubiegłego wieku, jak Sharon Stone, Nicole Kidman czy Catherine Zeta-Jones. Dzięki nim nowe Bulgari zdołało świetnie nawiązać do mody na włoskie la dolce vita lat 50., gdy jego produkty regularnie grywały u Felliniego i zdobiły Elisabeth Taylor, Sophię Loren czy Audrey Hepburn.

Mimo tylu sukcesów już od kilku lat Trapani przebąkiwał o tym, że swojskiego rodzinnego charakteru firmy nie da się utrzymywać w nieskończoność. Zwłaszcza w branży odzieżowo-jubilerskiej, w której w ostatnich 20 latach dominowały ruchy konsolidacyjne na ogromną skalę. - Nie sprzedałbym firmy nawet za premię w wysokości 30 proc. - mówił w 2004 roku w rozmowie z brytyjskim "Independentem". Szybko jednak dodawał, że każdy ma swoją cenę. Wygląda na to, że siedem lat później wreszcie znalazł się ktoś, kto złożył ofertę nie do odrzucenia. W zamian za prawie 51 proc. akcji Bulgari Trapani wejdzie do rady zarządzającej całym LVMH i osobiście pokieruje działem produkcji zegarków i biżuterii w całym francuskim konglomeracie. Dla niego sprzedaż Bulgari może więc oznaczać początek zupełnie nowej biznesowej przygody. Już jednak nie tradycyjnie rodzinnej.

@RY1@i02/2011/079/i02.2011.079.186.0006.001.jpg@RY2@

Fot. Fot. BE&W

Nicola Bulgari, wnuk jubilera Sotirio Bulgariego, który w 1884 roku założył legendarną markę. W marcu jego biznes został kupiony przez giganta LVMH, co oznacza utratę rodzinnego charakteru firmy

Rafał Woś