DGP

Milton Friedman powiedział kiedyś, że „tylko kryzys – rzeczywisty lub domniemany – powoduje prawdziwą zmianę”. Osoby budujące od podstaw własne firmy lub zarządzające nieraz miliardowymi organizacjami wiedzą, że zmiana może mieć wiele twarzy. Może prowadzić do sukcesu albo do porażki, ale na pewno wiąże się z ewolucją dotychczasowego statusu, stymuluje do wyjścia ze strefy komfortu, w której do tej pory przebywaliśmy. Co zatem należy zrobić, by kryzys był kolejnym etapem rozwoju w pożądanym kierunku, a nie destrukcyjną siłą niszczącą nasz dorobek?

Gdyby popatrzeć na komentarze użytkowników social mediów czy tytuły artykułów na koniec roku, zawsze oczekujemy, że ten nadchodzący będzie „lepszy”, a już na pewno nie gorszy. Mało kto przeczuwał, że pojawiające się pod koniec 2019 r. pojedyncze informacje z Wuhan sprawią, że tym razem nie będzie szans na „lepszy rok” w skali globalnej, i że 2020 będzie rokiem osobliwym. Czarny łabędź się zmaterializował, a tym samym gwiazda Nassima Nicholasa Taleba rozbłysła ze zwielokrotnioną mocą. Już wiemy, że doświadczamy zmiany systemowej w skali makro

Sposoby uodparniania firm na kryzys wydają się proste. Redukcja zespołu, obniżki pensji, wstrzymanie i zrewidowanie ryzykownych inwestycji, słowem – odchudzenie finansów. Wszystko to wygląda jednak ładnie tylko w P&L i Excelu. I nie ma nic wspólnego z rzeczywistym budowaniem odporności

Sytuacja polskich banków nie była tak zła od 2008 r. Nawet o 50 do 70 proc. może się obniżyć poziom zysków sektora w tym roku. To efekt niższego popytu na kredyty połączonego ze wzrostem kosztów ryzyka i redukcją stóp procentowych przez NBP w marcu i maju tego roku. Polski sektor bankowy jest na tyle silny, by wytrzymać kryzys, ale ta niecodzienna sytuacja na pewno pociągnie za sobą istotne zmiany systemowe. Jedną z pierwszych – czy to się podoba klientom czy nie – będzie inne podejście do zarządzania cenami usług i produktów w bankowości detalicznej.

Wydarzenia w polskiej i globalnej gospodarce, spowodowane pojawieniem się COVID-19 oraz związanym z nim lockdownem, nie pozwalają wciąż jeszcze wyciągnąć wiążących i twardych konkluzji dotyczących rozwoju sytuacji w kolejnych miesiącach. Umożliwiają już jednak dostrzeżenie mechanizmów kluczowych dla biznesu w utrudnionej sytuacji gospodarczej i epidemicznej. Które czynniki są priorytetowe i jakie wnioski możemy wyciągnąć z ich analizy?

Tak jak idea fabryk obsługiwanych wyłącznie przez roboty jeszcze niedawno wydawała się bardzo odległa, a dziś to codzienność wielu firm, tak jeszcze kilka miesięcy temu mało kto mógł wyobrazić sobie szkoły bez uczniów czy biura bez pracowników. Ostatnie pół roku błyskawicznie zweryfikowało jednak nasze myślenie o tym, jak w niedalekiej przyszłości wyglądać może szkoła i miejsce pracy. Musimy się do tego wyzwania czym prędzej przygotować, bowiem przyszłość edukacji i rynku pracy waży się właśnie dziś

Inaczej powinniśmy analizować hotele nastawione na biznes, inaczej te nastawione na wypoczynek gości krajowych, a jeszcze inaczej obiekty nastawione na gości zagranicznych

W tym roku nie było spektakularnych upadków wśród polskich touroperatorów, ale w przyszłym to już się nie powtórzy

Polskie firmy coraz chętniej i częściej inwestują za granicą. Międzynarodowa ekspansja w ostatnich latach przybiera na sile. Ostatnie 10 lat charakteryzuje się wzrostem zarówno liczby polskich podmiotów inwestujących za granicą, jak również wartości tego zaangażowania

Aby przetrwać kryzys, należy być do niego przygotowanym – ogólnie znana prawda. Niestety przypominamy sobie o niej dopiero wtedy, gdy zachodzi konieczność reagowania na sytuację kryzysową. Często wówczas okazuje się, że wszystko zaczyna się walić jak domek z kart. Wielokrotnie słyszy się opowieści, jak to przedsiębiorca uzależniał spłatę zadłużenia u dostawcy od realizacji zobowiązania przez jego klienta. Takie zdarzenia są na tyle częste, że czasami można odnieść wrażenie, że stały się normą.

Christine Lagarde, szefowa Europejskiego Banku Centralnego, na konferencji poświęconej przyszłości bankowości wskazała, że na rynku płatności Europa ma wiele do nadrobienia wobec globalnej konkurencji. Nowe cyfrowe otoczenie w połączeniu z efektami pandemii pokazało według niej, że trzeba podjąć szybkie kroki do budowy paneuropejskiego schematu płatniczego. Skąd akurat teraz tego typu refleksja?

Jeżeli – jak przyjęło się twierdzić ‒ pieniądz jest krwiobiegiem gospodarki, to ostatnie miesiące pokazały, że ochrona zdrowia jest jej systemem odpornościowym

Żadna ze światowych gospodarek nie była przygotowana na sytuację, którą przyniosła pandemia koronawirusa. Obostrzenia w poruszaniu się, przeniesienie obowiązków zawodowych do domu, zamknięte szkoły i przedszkola, nieustająca troska o najbliższych i niepewność jutra mocno zmieniły naszą codzienność

Panujące na rynku zasady rozliczeń B2B pod wpływem epidemii koronawirusa zmieniły się na lepsze. Zatorów płatniczych jest mniej. Odczuwają to przedsiębiorcy z niemal każdego sektora i przynajmniej pod tym względem kryzys się nie marnuje. Ale kryzys to kryzys, niepewność jutra i obawy przed zarażeniem hamują popyt i stawiają pod ścianą wiele firm pozbawionych klientów i zleceniodawców. Do poszkodowanych płynie pomoc, ale czy na pewno do tych najbardziej potrzebujących?

Szok wywołany pandemią powoli mija. Mając świadomość powagi sytuacji, zaczynamy rozumieć, że nie ma powrotu do świata, w którym dotychczas funkcjonowaliśmy