Ryzyko w administracji rządowej pod nadzorem

Kierownicy jednostek sektora finansów publicznych, w tym rządowego, są odpowiedzialni za właściwe funkcjonowanie kontroli zarządczej. Aby im to ułatwić minister finansów wydał wytyczne dla sektora finansów publicznych w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem. Zostały one opublikowane w Dzienniku Urzędowym z 18 grudnia 2012 r. (poz. 56). Stanowią uzupełnienie standardów kontroli zarządczej (Dz. Urz. ministra finansów z 2009 r. nr 15, poz. 84).

W wytycznych szef resortu finansów wskazał, że kontrola zarządcza powinna działać na dwóch poziomach: jednostek sektora finansów publicznych i działu administracji rządowej. W tym drugim przypadku osoba odpowiedzialna może dążyć do zharmonizowania działań jednostek podległych i nadzorowanych. Przykładowo, jeżeli w kompetencjach podsekretarza stanu w ministerstwie jest nadzór i monitorowanie zadań z zakresu kontroli zarządczej w jednostkach podległych i nadzorowanych, może on powołać zespół, który wypracuje zasady zarządzania ryzykiem w tych jednostkach. Następnie do ich stosowania mogą zostać zobowiązani wszyscy kierownicy tych urzędów czy instytucji.

Przynajmniej raz w roku

Kontrola zarządcza jest dość złożona. Jednym z jej elementów jest zarządzanie ryzykiem. Dlatego więc zalecane jest aby co najmniej raz w roku zidentyfikować ryzyko w odniesieniu do celów i zadań (w przypadku administracji rządowej trzeba uwzględnić też jednostki podległe i nadzorowane). Dlatego najlepszym momentem jest czas, w którym właśnie te cele i zadania są określane na rok następny. Wówczas też ustalane są zasoby przeznaczone na realizację tych zamierzeń. W takiej sytuacji od razu można stwierdzić, które z planowanych działań obarczone są zbyt dużym ryzykiem i należy zrezygnować z ich podejmowania. W ten sposób udaje się uniknąć rozpoczynania projektów, które mają niewielką szansę na zakończenie sukcesem i niepotrzebnego wydatkowania na nie publicznych środków.

Minister finansów w wytycznych zaleca opisanie przyczyn wystąpienia ryzyka oraz wystąpienie możliwych skutków. To bowiem ważny element dalszej analizy ryzyka i oszacowania, czy jest ono istotne. Wskazuje jednak, że mianem ryzyka nie należy określać sytuacji, czynników czy wydarzeń, które są zaprzeczeniem celów.

Przykładowo jeżeli celem jest zrealizowanie dochodów na założonym poziomie, to ryzykiem nie jest ich niezrealizowanie. Ryzykiem są natomiast zdarzenia, które mogą wpłynąć na niezrealizowanie celu, np. kryzys w gospodarce, zwiększony przemyt towarów objętych akcyzą (spadek wpływów z akcyzy), zwiększanie się szarej strefy (spadek wpływów podatkowych) czy oszustwa w zakresie VAT, i będą one specyficzne dla konkretnej jednostki.

Należy też unikać nazywania ryzykiem sytuacji, czynników czy wydarzeń, które nie mają wpływu na realizację celów lub zadań.

Właściwe narzędzia

Wszystkie ryzyka powinny mieć też swojego właściciela, który jest odpowiedzialny za zapewnienie, że jest ono zarządzane i monitorowane. Osoba taka powinna mieć więc stosowne możliwości i uprawnienia w danym zakresie.

Jako przykład weźmy jednostki składające się z komórek organizacyjnych kierowanych przez dyrektorów, którym podlegają naczelnicy wydziałów. Naczelnik może nie być właścicielem ryzyka związanego z odejściem kluczowych pracowników z uwagi na pogarszające się warunki finansowe. Możliwość zarządzania tym ryzykiem w ramach kompetencji może mieć natomiast dyrektor komórki organizacyjnej poprzez odpowiednią organizację w niej pracy, ustalenie systemu zastępstw czy kierowanie pracowników na specjalistyczne szkolenia. Inne również będą możliwości zarządzania tym ryzykiem kierownika jednostki, np. zwiększenie wynagrodzenia kluczowych pracowników.

Liczba ryzyk

Przy identyfikowaniu ryzyk ważne jest, aby wskazać te, które w rzeczywisty sposób opisują zagrożenia, które mogą wpłynąć na realizację celów i zadań. Jednak określenie zbyt dużej ilości ryzyk może powodować problemy w zarządzaniu nimi.

Następnym etapem jest określenie istotności, poziomu ryzyka i ustalenie jego akceptowanego poziomu (tj. do którego kierownik jednostki nie wykonuje żadnych działań). Dzięki temu można się dowiedzieć, które z tych ryzyk mieszczą się w akceptowanym poziomie, a co do których muszą zostać podjęte dodatkowe działania.

Ponadto stosowane w jednostkach mechanizmy kontroli powinny stanowić odpowiedź na konkretne ryzyko. Minister finansów w opublikowanych wytycznych wskazał, że wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem nie musi oznaczać konieczności wprowadzania nowych mechanizmów kontroli. W jednostkach istnieje już bowiem wiele procedur określających te mechanizmy, np. w zakresie zarządzania i dokumentowania operacji finansowych, udzielania zamówień publicznych, tworzenia aktów prawnych. Dlatego według szefa resortu finansów decyzja o wprowadzeniu dodatkowych powinna wynikać z analizy ryzyka uwzględniającej już istniejące mechanizmy, w tym także analizy kosztów wprowadzenia dodatkowych mechanizmów.

Co jednak najważniejsze koszty wdrożenia i stosowania mechanizmów nie powinny być wyższe niż uzyskane dzięki nim korzyści.

Postępowanie w razie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka i jego skutek
Ryzyko	Przyczyny	Skutki	Działania ograniczające prawdopodobieństwo	Działania ograniczające skutek
Zaginięcie akt sprawy	Brak zasad udostępniania akt	Przewlekłość postępowania (czasochłonne odtworzenie akt)	Określenie zasad przechowywania akt i ich udostępniania ewidencjonowanie akt wysyłanych	Wersje elektroniczne dokumentów w systemie biurowości
	Wynoszenie przez pracowników akt poza siedzibę sądu	Przedawnienie czynu	Kwitowanie akt wynoszonych przez pracowników z sądu	Skanowanie dokumentów
	Brak monitoringu w czytelni	Utrata reputacji (negatywny wpływ na wizerunek)	Monitoring czytelni akt lub przeglądanie w obecności pracownika	Obowiązek bezzwłocznego zgłoszenia zaginięcia

Źródło: wytyczne ministra finansów

Agnieszka Pokojska

agnieszka.pokojska@infor.pl