Bank nie musi mieć sieci oddziałów, by skutecznie obsługiwać samorządy terytorialne

Według nowej strategii BGK jest bankiem skoncentrowanym na realizacji zadań publicznych. Jako bank będziemy naszą działalność ogniskowali głównie na obsłudze jednostek budżetu centralnego i samorządu terytorialnego. W obu tych segmentach nasza pozycja oraz portfel produktów i usług powinny wzrosnąć w ciągu kilku kolejnych lat. W przypadku samorządów będzie to współpraca na różnych poziomach i przy użyciu różnych instrumentów. Począwszy od zleceń, które otrzymujemy od rządu, jak np. obsługa funduszy unijnych, poprzez tradycyjne produkty bankowe, a skończywszy na wsparciu w zakresie partnerstwa publiczno-prywatnego. W kręgu naszego zainteresowania, oprócz samorządów, są również spółki komunalne. Warto wspomnieć, iż w tym zakresie mamy już pierwsze sukcesy w aktywnym wsparciu projektów komunalnych finansowanych kredytem z dopłatami Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej (NFOŚiGW) oraz wojewódzkich (WFOŚiGW).

Trzeba powiedzieć otwarcie - nie zmonopolizujemy tego rynku. Musimy i będziemy koegzystować z bankami komercyjnymi. Na niektóre produkty mamy monopol jak choćby wspomniana już obsługa funduszy unijnych czy programy rządowe, kierowane do samorządów. Jednak w obszarze kredytów czy obsługi rozliczeniowej będziemy już konkurować z innymi bankami. Naszą przewagą jest to, że jesteśmy bankiem publicznym. Takie banki, w każdym kraju, charakteryzują się jednym z najniższych na rynku kosztów pozyskania finansowania, zbliżonym do tego, który ma Skarb Państwa.

Prawdopodobnie tak będzie. Trzeba także pamiętać o tym, że bank komercyjny ma zwykle mniejszą głębokość dostępu do finansowania niż bank publiczny. To oznacza, że nasza zdolność pozyskania finansowania z rynku jest wyższa o rząd wielkości. Percepcja kredytowa i wiarygodność banków publicznych jest stawiana wyżej niż podmiotów z sektora komercyjnego. To nasze kolejna przewaga konkurencyjna.

Dlatego nie zmonopolizujemy rynku samorządowego i będziemy współuczestniczyć z innymi bankami w jego obsłudze. Zwrócę jednak uwagę na jedną rzecz: 20 lat temu w polskiej bankowości nie było pieniądza elektronicznego, internetu czy kart kredytowych. Teraz tego typu instrumenty występują powszechnie. Kiedyś, by wykonać przelew lub zapłacić rachunek szło się do placówki pocztowej. Obecnie wiele osób w ogóle nie odwiedza poczty, korzystając wyłącznie z kanałów elektronicznej komunikacji. To pokazuje, że czasy się zmieniają i zmienia się także model obsługi klienta. Z czasem obsługa samorządów będzie migrowała z kanałów tradycyjnych do internetu. Dlatego nie trzeba mieć sieci oddziałów, by skutecznie obsługiwać samorządy. Zresztą wystarczy przeanalizować, jak działają banki publiczne w innych krajach, tam nie ma sieci oddziałów. Bankowość detaliczna to co innego, ale samorząd to specyficzny rodzaj klienta, która ma swoje własne wymagania.

Nie można ominąć oceny kredytowej. I wcale nie oznacza to, że jeśli ktoś ma zadłużenie na poziomie 15 proc. swoich dochodów, to jest w lepszej sytuacji niż ktoś, kto ma zadłużenie na poziomie 55 proc. Mniej wcale nie oznacza lepiej. Dla nas ważna jest struktura zadłużenia. Jeśli samorząd podchodzi projektowo do inwestycji, jest w stanie określić poziom kosztów oraz racjonalne źródła finansowania. Te samorządy, które myślą o inwestycjach tylko w kategoriach współczynników budżetowych, zawsze będą miały problemy z zagwarantowaniem długoterminowej obsługi swoich zobowiązań, i nie będą od nas pozyskiwały finansowania. Natomiast jednostki, które inwestują racjonalnie, potrafią zaplanować obsługę zadłużenia w czasie i rozwijają się w sposób zrównoważony, będą absolutnie kredytowane. Samorządy, które spotkają się z barierą dostępu do finansowania, będą musiały coś zmienić. Jako bank nie będziemy prowadzić działalności doradczej w tym zakresie. Ale zaoferujemy instrumenty, które będą mogły pomóc rozwiązać te problemy.

Najbardziej naturalne jest uczestnictwo w montażu finansowym. Ale w mojej ocenie ważna jest także rola doradcza. Zanim dojdzie do sfinansowania projekty, to musi on zostać przygotowany. Należy przeprowadzić szczegółową analizę wykonalności i efektywności. Ten etap to najważniejsza część procesu inwestycyjnego. Jeśli zostanie źle wykonany, to projekt będzie zbyt ryzykowny dla partnera prywatnego i banków. Dlatego uważam, że BGK jako bank publiczny powinien rozwinąć swoje kompetencje w zakresie wsparcia doradczego. Można nawet pomyśleć o wydawaniu certyfikatów, które świadczyłby o tym, że inwestycja została przygotowana prawidłowo. Nie jest to pomysł nowy. Takie dokumenty są wydawana przez instytucje publiczne w Niemczech czy w Wielkiej Brytanii.

Obecnie takie kompetencje rozwija również kilka banków publicznych w Europie Środkowo-Wschodniej.

Na świecie tego typu instrumenty buduje się latami. Pierwsze projekty realizowane w trybie partnerstwa publiczno-prywatnego to lata 80. XX wieku. Dopiero w kolejnym dziesięcioleciu ten rynek dojrzał. Zakładam, że w przypadku BGK minie od dwóch do pięciu lat, zanim będziemy mogli zbudujemy pełen pakiet usług doradczych. Bank musi wykształcić kadry, zdobywać doświadczenie w kolejnych projektach, a także nawiązać ścisłą współpracę z sektorem samorządowym, administracją centralną oraz sektorem prywatnym.

@RY1@i02/2010/131/i02.2010.131.050.004a.001.jpg@RY2@

Fot. Wojciech Górski

Tomasz Mirończuk

prezes Banku Gospodarstwa Krajowego