Jak wytypować transakcje, aby prawidłowo odzwierciedlić poziom zyskowności

Proces ten w pierwszej kolejności wymaga prawidłowego dobrania analizowanego wskaźnika rentowności (najczęściej narzutu na kosztach lub marży zysku). Następnie należy odpowiednio określić bazę kosztową oraz odpowiednio przyporządkować koszty do usługobiorców na podstawie odpowiednich kluczy alokacji (takich jak przychody, liczba pracowników, liczba procesowanych dokumentów itp.). Powinno to umożliwić prawidłowe odzwierciedlenie realnego wykorzystania usług centrum BPO przez różnorodnych adresatów tych usług. Jest to o tyle istotne, że niewłaściwe klucze alokacji mogą przypisywać odbiorcom więcej kosztów, niż powinni oni ponosić, co w sytuacji obsługiwania firm z różnych jurysdykcji podatkowych może powodować zniekształcenie zyskowności podmiotów z jednych krajów względem innych. Wówczas łatwo o zarzut niewłaściwego ustalenia ceny usługi, w szczególności w przypadku jej zawyżenia. Niemniej jednak gdy powyższe kroki zostaną przeprowadzone prawidłowo, to, co pozostaje, to określenie liczby transakcji, dla których tak naprawdę należy przeprowadzić analizę porównawczą. Pytanie jest o tyle ciekawe, że istnieją sytuacje, gdy całość rozliczeń centrum BPO prowadzona jest z jednym podmiotem powiązanym, który odsprzedaje te usługi dalej. Zatem relacja między świadczącym usługi centrum BPO a bezpośrednim usługobiorcą jest relatywnie prosta. Czy w takiej sytuacji jedna analiza benchmarkingowa wystarczy do zagwarantowania rynkowości rozliczeń?

Odpowiadając na to pytanie, należy wziąć pod uwagę spektrum wykonywanych przez centrum usług. Centra BPO specjalizują się w wykonywaniu ściśle określonych typów procesów biznesowych. Gdy ich profil działalności jest wąski i koncentruje się np. na funkcjach typowo księgowych, można założyć z dużym prawdopodobieństwem, że przeprowadzenie analizy porównawczej dla tego jednego typu transakcji będzie wystarczające, gdyż jego wyniki będą mogły zostać zastosowane we wszystkich transakcjach danego centrum BPO. Sytuacja wygląda jednak inaczej, gdy centrum BPO świadczy usługi zróżnicowane, obejmujące mieszankę usług z wielu dziedzin, takich jak np. wsparcie finansowo-księgowe, usługi w zakresie IT (bieżące wsparcie, ale też tworzenie oprogramowania), wsparcie administracyjno-księgowe, usługi call center czy też wsparcie zaawansowanych funkcji z zakresu działalności badawczo-rozwojowej. Wówczas powstaje problem, do jakiego poziomu szczegółowości należy zejść, aby prawidłowo odzwierciedlić poziom zyskowności dla poszczególnych typów usług.

Z technicznego punktu widzenia najważniejsze jest ustalenie podejścia, które zagwarantuje właściwe określenie grupy podmiotów najbardziej porównywalnych. W tym celu należy tak zdefiniować zakres ich działalności, żeby z jednej strony możliwe było zróżnicowanie usług różniących się biznesowo, a z drugiej określenie poziomu szczegółowości na poziomie wystarczająco szerokim, aby w ogóle możliwa była identyfikacja podmiotów porównywalnych. Zarówno zbyt duża szczegółowość - prowadząca do poszatkowania rynku usługodawców o zbliżonym profilu działalności - jak i zbyt duże uogólnienie - prowadzące z kolei do uśrednienia wyników firm prowadzących działalność, która znacząco się od siebie różni, może prowadzić do niewłaściwych wyników.

@RY1@i02/2012/055/i02.2012.055.07100060a.802.jpg@RY2@

Ewelina Stamblewska, starszy menedżer w zespole cen transferowych Ernst & Young

Ewelina Stamblewska

starszy menedżer w zespole cen transferowych Ernst & Young