Trudna sztuka decydowania

W XVIII wieku, w liście do angielskiego chemika Josepha Priestleya Benjamin Franklin, amerykański polityk, wynalazca i człowiek niezwykle wszechstronny, tak opisał proces podejmowania decyzji: "Dzielę kartkę papieru pionową linią na pół. Jedną kolumnę przeznaczam na racje za, drugą na argumenty przeciw. Następnie po trzech, czterech dniach przemyśleń notuję, opatrzając tytułami krótkie uwagi dotyczące motywów, które przyszły mi do głowy i przemawiają za lub przeciw danemu rozwiązaniu. Uważam tego typu zestawienie za pomocne w procesie, który można by nazwać moralną lub rozważną algebrą".

Prawie sto lat później Karol Darwin podejmie próbę zastosowania zasady Franklina. W dwóch kolumnach zestawił argumenty przemawiające za i przeciw małżeństwu. Żona zapewnia "dzieci, towarzystwo, czar muzyki i kobiece pogaduszki". Byłaby także "obiektem miłości i towarzyszką zabaw". Wydaje się, że Darwin nie przywiązywał zbyt wielkiej wagi do tej korzyści, przyznając jedynie, że żona byłaby pod tym względem "jednak lepsza od psa". Po stronie wad małżeństwa Darwin wymienił natomiast perspektywę "bycia zmuszanym do uczestniczenia w spotkaniach rodzinnych i ulegania we wszystkich drobiazgach" oraz "utratę wolności wychodzenia, gdzie się chce, i możliwości spotkania się i dyskutowania z bystrymi mężczyznami w klubach".

Podśmiewamy się z moralnej algebry Franklina i Darwina, podobnie zresztą jak oni sami to czynili. Darwin pisze bowiem: "nie do zniesienia wydaje się myśl, że można by spędzić całe życie jak bezpłciowa pszczoła, która tylko pracuje i pracuje - wyobraź sobie miłą, delikatną żonę odpoczywającą na sofie". I kończy swoje rozważania "należy się ożenić - ożenić - ożenić, co było do udowodnienia". W następnym roku Darwin bierze ślub z Emmą Wedgwood, z którą będzie miał dziesięcioro dzieci.

Franklin natomiast wie, że algebra moralna jest zazwyczaj racjonalizacją decyzji, która i tak została podjęta w inny sposób. Każdy, kto kiedykolwiek pracował w dużej organizacji, bez trudu znajdzie przykłady tego procesu.

Mnie także przyniósł on korzyści. Przez część życia zawodowego zajmowałem się konstruowaniem modeli i argumentacji biznesowych dla klientów korporacyjnych. Kiedy zaczynałem to robić, wydawało mi się, że im pomagam w podejmowaniu decyzji, jednak z czasem uświadomiłem sobie, że w istocie rzadko tak było. Moje uwagi były wykorzystywane do uzasadniania wniosków, które wyciągnięto już wcześniej - czasem wewnątrz firmy, czasem przy pomocy z zewnątrz. Czułem się jak pionek w grze Franklina.

W trakcie kariery akademickiej nauczyłem się standardowych koncepcji współczesnej teorii ekonomii, bazując na skutecznie działających rynkach, na których prym wiodą pośrednicy dążący do maksymalizacji zysku. Później zrozumiałem, że pośrednicy ci niczego nie maksymalizują. Korporacje były złożonymi organizacjami politycznymi: ograniczanymi i funkcjonującymi pod wpływem jednostek i grup posiadających odmienne cele, a skuteczny menedżer musiał mieć zdolność mediacji pomiędzy tymi skonfliktowanymi siłami. Kiedy spółki te zaczynały mówić o wartości dodanej dla akcjonariuszy - a coraz częściej tak się działo - był to przykład wykonywania przez nie "manewru Franklina", czyli operowania retoryką legitymizacji, a nie poszukiwania wskazówek do podjęcia działania.

Im bardziej też wartość dodana dla akcjonariuszy stawała się motorem ich działania, tym wynik był gorszy. W 1995 r. na posiedzeniu zarządu Halifax Building Society głosowałem za przekształceniem towarzystwa w spółkę publiczną. W ten sposób pozwolilibyśmy firmie realizować cel polegający na nieskrępowanym maksymalizowaniu jej wartości, bazując na niemodnej koncepcji wzajemności: w ciągu dekady wartość spółki została przetrwoniona niemal do ostatniego pensa. Kiedy w 1996 r. moje poglądy na temat tego przekształcenia zaczęły się krystalizować, udałem się na coroczną konferencję Brytyjskiej Konfederacji Przemysłu (CBI) i opisałem na niej jak ICI, będąca od dziesięcioleci wiodącą brytyjską spółką przemysłową, przeformułowała na krótko przedtem swoją misję z "odpowiedzialnego stosowania chemii" na "tworzenie wartości dodanej dla akcjonariuszy". Kurs akcji ICI wspiął się kilka miesięcy później do rekordowego poziomu, po czym zaczął spadać, doprowadzając do kresu istnienia firmy jako niezależnej spółki.

Podczas tej samej konferencji opisałem podobną zmianę dokonaną przez Marks and Spencer. Simon Marks stworzył firmę, która zyskała status symbolu. W latach 90. jego następcy zwiększali marżę operacyjną, obniżając wymogi dotyczące franczyzy i wywierając presję na dostawców. W 1998 r. marże i zyski osiągnęły najwyższy poziom w historii firmy. Jednak później, w ciągu kilku miesięcy sprzedaż i reputacja spółki doznały dramatycznego wstrząsu.

Nieprzewidziane skutki tych zmian obrazują paradoks pogoni za zyskiem, który został opisany w książce Jamesa Collinsa i Jerry’ego Porrasa "Built to Last". Autorzy udowadniają, że spółki, które osiągają największe zyski, nie są wcale w największym stopniu na nie ukierunkowane. Niewiele było spółek tak skoncentrowanych na osiąganiu zysku, jak Lehman Brothers czy Bear Stearns, w których motto "Nie róbmy nic poza zarabianiem pieniędzy" wisiało w widocznym miejscu.

Takie spółki rzeczywiście nie robią nic oprócz zarabiania pieniędzy: ani nie produkują niczego, co miałoby wartość w oczach klientów, gwarantowało ich lojalność, przez co w końcu tracą więcej pieniędzy, niż udało im się zarobić. Jednak fenomen ukośności (ang. obliquity) polegający na tym, że założone cele rzadko udaje się osiągnąć, jeśli zmierza się do nich bezpośrednio, nie ogranicza się jedynie do paradoksu zysków. Najszczęśliwsi byli ludzie, którzy nie dążyli do szczęścia, najbogatsi nie byli największymi materialistami.

Ukośność pozostaje w bezpośrednim konflikcie z "zasadą Franklina", a niektóre problemy rzeczywiście daje się rozwiązać, postępując zgodnie z tą zasadą. Weźmy na przykład sudoku. Istnieje tylko jedno rozwiązanie tej łamigłówki. Prócz tego wiemy, jaka jest gama możliwości, i potrafimy ocenić ich prawdopodobieństwo oraz to, że liczba wyników jest skończona.

Jeśli świat funkcjonowałby na takiej samej zasadzie jak sudoku, proces podejmowania decyzji mógłby się odbywać w podobnie analityczny sposób. Jednak problemy pojawiające się w życiu politycznym lub biznesowym rzadko spełniają takie warunki, a nasze mózgi dostrajają się do rzeczywistych, a nie sztucznych problemów. Sudoku jest interesującym przypadkiem tylko dlatego, że ludzie nie rozwiązują problemów tak jak komputer. Ludzka strategia rozwiązywania sudoku, podobnie jak strategii stosowana w realnym życiu, nie polega na dokonaniu masy obliczeń, ale na sprawdzaniu ścieżek, dostosowywaniu się i wycofywaniu, kiedy rozwiązanie okazuje się mniej obiecujące, niż wydawało się na początku. Takie podejście jest często bardziej opłacalne.

Austriacki filozof i ekonomista Friedrich von Hayek w swoich proroczych poglądach dotyczących upadku idei centralnego planowania w gospodarce zrozumiał, że zamówienie bez uprzedniego zaprojektowania było kluczowym problemem w socjalistycznych instytucjach. "Nikomu nie udało się odgórnie zaaranżować wszystkich działań, jakich należy dokonać w złożonym społeczeństwie" - pisał. "Jeśli kiedykolwiek komuś udałoby się w pełni zorganizować takie społeczeństwo, nie potrzeba byłoby istnienia wielu mózgów, bo byłoby ono w całości zależne od jednego mózgu. Nie mogłoby ono oczywiście być zbyt złożone, ale raczej niezwykle prymitywne".

Psycholog Gary Klein badał biegłość ludzi obdarzonych wyjątkowymi umiejętnościami praktycznymi. W jednym ze swoich eksperymentów pokazywał różnym osobom filmy wideo przedstawiające sanitariuszy w trakcie pracy. Część z nich była na tym polu nowicjuszami, część mogła być uznana za ekspertów. Zauważył, że zarówno doświadczeni pracownicy medyczni, jak i laicy lepiej potrafili rozróżnić nowicjuszy od profesjonalistów, niż robili to nauczyciele. Nauczyciele bowiem koncentrowali się jedynie na tym, czy dana osoba stosuje reguły, których oni sami uczą, co nowicjusze czynią częściej niż osoby posiadające doświadczenie w danej dziedzinie. Laicy natomiast nie znali lub nie przejmowali się tym, czy obserwowani sanitariusze przestrzegają reguł czy nie, a jedynie oceniali osiągane przez nich rezultaty.

Jednak obecnie "zasada Franklina", według której dobre decyzje stanowią produkt uporządkowanych procesów, jest bardziej rozpowszechniona w życiu publicznym niż kiedykolwiek wcześniej. Sukcesy osiągane w naukach przyrodniczych doprowadziły nas do przeświadczenia, że może również istnieć ścisła nauka podejmowania decyzji i z jej pomocą wszelkie problemy mogą być obiektywnie rozwiązane. Nauka ta miałaby gwarantować, że każda osoba, która starannie wypełni jej procedury, dojdzie przy rozwiązywaniu tego samego problemu do takiej samej odpowiedzi. W efekcie spory zarówno na gruncie politycznym, jak i osobistym mogłyby być rozwiązane przez przedstawienie zbioru dowodów i poddaniu ich racjonalnej dyskusji.

Takiej nauki jednak nie ma i nigdy nie będzie. Nasze cele są zazwyczaj nieprecyzyjne i ulegają zmianom w trakcie dążenia do ich realizacji. I dobrze, że tak właśnie jest. Nasze decyzje zależą od reakcji innych oraz naszych przewidywań dotyczących tych reakcji. Świat jest złożony i nie do końca daje się poznać - to jedno pozostaje prawdą, bez względu na to, ile czasu poświęcilibyśmy na jego analizowanie.

Nie rozwiązujemy problemów zgodnie z koncepcją, jaką podsuwałaby nam nauka o podejmowaniu decyzji, bo nie może tego w ten sposób zrobić. Osiągnięciem wielkiego męża stanu nie jest jak najszybsze podjęcie najlepszej decyzji, ale umiejętność skutecznej mediacji, pogodzenia rywalizujących ze sobą wartości. Osiągnięciem skutecznego lidera firmy nie jest sformułowanie dalekosiężnej wizji, ale nieustanne dostosowywanie możliwości przedsiębiorstwa do podlegającego zmianom środowiska rynku. Testem dowodzącym przenikliwości w świecie finansów jest umiejętność skutecznego nawigowania między pozbawionymi czytelnego rozwiązania niepewnościami.

Wybieramy zatem z określonej puli rozwiązań. Nasz zasób informacji oraz tego, do czego mogą być przydatne, nie jest doskonały. Ludzie w różny sposób oceniają tę samą sytuację nie tylko dlatego, że mogą mieć inne cele, ale również dlatego, że dostrzegają inne opcje, wybierają inne informacje, inaczej je oceniają i nawet patrząc na dane zagadnienie z perspektywy czasu, często trudno stwierdzić, kto miał rację.

Jednak "zasada Franklina" jest głęboko zakorzeniona w naszych umysłach, dlatego często się do niej odwołujemy, aby opisać - niezgodnie zresztą z prawdą - to w jaki sposób doszliśmy do pewnych wniosków. W życiu publicznym podejmowanie decyzji prezentowane jest w formie opisywania celów, oceny opcji i dokonywania przeglądu wyników. Często jest to jednak fikcja. Cele są podyktowane przez wnioski, opcje wybrane w taki sposób, aby preferowany tryb działania wydawał się atrakcyjny, a dane dobrane tak, by sprzyjały osiągnięciu pożądanego wyniku. Dlatego to, co jest przedstawiane jako polityka opierająca się na dowodach, jest w rzeczywistości dowodem uwarunkowanym politycznie.

"Manewr Franklina" służy więc do tego, by mieć dossier informacji o szemranej wartości i pozornie wnikliwe raporty. Manewr ten dostarcza nam "przekonującej oceny", którą przygotowuje się już po obraniu konkretnego kursu działania, a nie przed podjęciem takiej decyzji. Do przeprowadzenia tego "manewru" wykorzystujemy różne modele, w których większość danych ma niewiele wspólnego z rzeczywistością i została dobrana w taki sposób, aby doprowadzić nas do pożądanego wyniku. Poświęcamy godziny na analizę materiału, raportowanie o zagrożeniach, podczas gdy w rzeczywistości nie dokonujemy w tym czasie ocen i nie opracowujemy raportów, ale po prostu "odhaczamy coś w określonych kratkach".

Krytyka "zasady Franklina" nie jest moją próbą atakowania roli rozsądku przy podejmowaniu decyzji, ale jest wymierzona w fałszywą otoczkę racjonalności. Rozsądek jest często przeciwstawiany intuicji, jednak "intuicja" to termin zbyt "nieprecyzyjny". Tym samym terminem określa się trudną do opisania wiedzę, którą doświadczeni lekarze posiedli w wyniku wielu lat praktyki, jak również majaczenie szaleńca, który twierdzi, że słyszy odgłosy z powietrza. Jednak wiedza "intuicyjna" i biegłość w danej dziedzinie poddawane są takim samym testom empirycznym jak inne rodzaje wiedzy.

Malcolm Gladwell w swojej książce "Błysk" jako przykład podaje posąg Kory z Akropolu, którego pochodzenie miały potwierdzić badania naukowe - ich wiarygodność została jednak podważona przez ekspertów. Nie chodzi o to, że reakcja świata nauki była tak szybka, ale o to, że oceny badań dokonali eksperci: ludzie, którzy mieli na swoim koncie sukcesy w dokonywaniu podobnych testów. Ich ocena opierała się na eklektycznej wiedzy i zastosowaniu różnorodnych metod, które osoby posiadające rzeczywiste kwalifikacje w danej dziedzinie stosują do rozwiązywania problemów praktycznych. Ocena ekspertów to jeden ze sposobów, w jaki radzimy sobie ze złożonością świata - ocena jakościowa opinii eksperta zależy od tego, jak dobieramy ludzi, których uważamy za ekspertów.

Ciężko przecenić szkodę, jaką ostatnio wyrządzili liderzy uważający, że posiedli o świecie wiedzę, której w rzeczywistości nie mieli - menedżerowie, którzy obrócili w ruinę wielkie spółki w pogoni za zwiększaniem ich wartości dla akcjonariuszy; architekci i specjaliści od planowania, którzy sądzili, że można tworzyć miasta, rysując je na kartce papieru, i politycy, którzy wierzyli w to, że da się poprawić jakość usług publicznych poprzez narzucanie wyśrubowanych celów. Nie dostrzegali oni złożoności systemów, za które odpowiadali, i mnogości potrzeb ludzi, którzy sprawiali, że systemy te działały.

Najbardziej rażące przykłady złych decyzji podjętych w sferze publicznej w ciągu ostatniej dekady - wojna w Iraku i ekspansja kredytowa w latach 2003 - 2007 - to sytuacje, w których światowi decydenci bazowali na informacjach, których w rzeczywistości nie posiadali, ale jedynie zakładali, że istnieją one i są prawdziwe. Pracownicy Białego Domu i ludzie odgrywający kluczowe role w wielkich bankach nie tylko uważali, że wiedzą o świecie więcej, niż naprawdę wiedzieli, ale także sądzili, że mają większy wpływ na otaczający ich świat, niż w rzeczywistości mieli.

Politycy wyobrażali sobie, że są zdolni zrekonstruować Bliski Wschód, opierając się na amerykańskim modelu kapitalizmu z jego niewielkim stopniem regulacji oraz na liberalnej demokracji, chociaż nie posiadali nawet najskromniejszej wiedzy i zrozumienia społeczeństw, którym chcieli ten model zaaplikować. Szefowie banków sądzili, że mają kontrolę nad wielkimi instytucjami, kiedy w efekcie piętro niżej tuż pod ich gabinetami pracowała hałastra ludzi dbających jedynie o swój prywatny interes.

Finansiści wierzyli w to, że modele, których tak naprawdę nie rozumieli, umożliwią im zarządzanie ryzykiem, którego także nie rozumieli. Dodajmy, że związane było to z obrotem papierami wartościowymi, również pozostającymi dla nich zagadką. W efekcie zarówno Wielka Brytania, jak i USA wkroczyły w bieżącą dekadę z polityką zagraniczną leżącą w gruzach, systemami finansowymi bliskimi krachu i polityką fiskalną w chaosie.

Skuteczne podejmowanie decyzji cechuje się bardziej ograniczonymi aspiracjami, skromniejszą wiarą we własną wiedzę o świecie, większą wrażliwością na reakcje innych oraz świadomością złożoności systemu, którego stanowi element. Złożonych celów zazwyczaj nie osiąga się, dążąc bezpośrednio do nich.

@RY1@i02/2010/074/i02.2010.074.000.0021.001.jpg@RY2@

Rys. Tomasz Walenta

@RY1@i02/2010/074/i02.2010.074.000.0021.002.jpg@RY2@

Rys. Tomasz Walenta

tłum. TK

John Kay

Autor jest ekonomistą, publicystą "Financial Timesa", wykładowcą akademickim. Ostatnio ukazała się jego książka "Obliquity - how our goals are best pursued indirectly"

© The Financial Times Limited 2010. All Rights Reserved