Między chamstwem a charyzmą

M oment mamy akurat taki, ż e zn ó w sporo rozmawia si ę o przyw ó dztwie - zw ł aszcza w bran ż y medialnej. Co zwi ą zane jest oczywi ś cie z upadkiem bardzo znanego redaktora naczelnego, kt ó rego „ liderszip ” okre ś lano czasem jako „ zawieszony pomi ę dzy chamstwem a charyzm ą ” . W ł a ś nie pod tym przemo ż nym wp ł ywem chwili wybra ł em ze stosika nowych biznesowych poradnik ó w „ Reputacj ę lidera ” Micha ł a Chmieleckiego. Nie od dzi ś s ą dz ę (uwa ż ni czytelnicy tej kolumny pewnie to wiedz ą ), ż e polscy przyw ó dcy czy mened ż erowie powinni ś mielej si ę ga ć po literatur ę przedmiotu. Bo deficyt ó w na polu dobrego zarz ą dzania mamy w Polsce niestety bardzo wiele. W du ż ej mierze win ę za to ponosi struktura polskiego kapitalizmu, przez wiele lat oparta na sta ł ej i systemowej przewadze pracodawcy nad pracownikiem. W takiej sytuacji wej ś cie na pozycje kierownicze sprawia ł o, ż e cz ł owiek stawa ł si ę p ó ł bogiem lub czym ś na kszta ł t. A jego decyzje mia ł y by ć wykonywane bez zb ę dnych pyta ń . Doprowadzi ł o to do mocnego rozleniwienia naszych lider ó w. Tylko niewielu znajdywa ł o w tej sytuacji odpowiednio wiele zach ę t, by nad sob ą i swoim stylem przyw ó dztwa popracowa ć . Ze szkod ą zar ó wno dla siebie, jak i dla zespo ł ó w, kt ó rym przychodzi ł o im kierowa ć . Efektem by ł (jest?) triumf domoros ł ych strategii liderowania, cz ę sto oscyluj ą cych w ł a ś nie mi ę dzy rzeczonymi „ chamstwem a charyzm ą ” . Do ś ć tego! Ksi ą ż ki Micha ł a Chmieleckiego nie nale ż y oczywi ś cie traktowa ć jako ca ł o ś ciowego uj ę cia problemu. Przeciwnie. Tak naprawd ę (i to ś wiadomie) dotyka ona jedynie wycinka kwestii przyw ó dztwa. Chodzi o ten jego wymiar, kt ó ry okre ś li ć mo ż na skr ó tem EP, czyli „ executive presence ” . Sam autor zaznacza, ż e mowa tu o czym ś wi ę cej ni ż tylko „ zrobieniu ś wietnego pierwszego wra ż enia ” . Chodzi raczej o mieszank ę reputacji, wizerunku, umiej ę tno ś ci projektowania dojrza ł ej pewno ś ci siebie. A tak ż e poczucia, ż e mo ż na przej ą ć kontrol ę nad trudnymi, nieprzewidywalnymi sytuacjami. To te ż gotowo ś ć do podejmowania z ł o ż onych decyzji w odpowiednim czasie i do utrzymywania dobrych relacji z innymi utalentowanymi, silnymi cz ł onkami kierownictwa.

Jak pracować nad EP? Zwyczajnie: metodycznie i wytrwale. Bo EP da się nauczyć i wyszlifować. Zdobywa się ją dzięki wysiłkom w trzech obszarach. Pierwszym jest strefa wyznaczana przez triadę „charakter-wiedza-umiejętności”. To jakby rodzaj fundamentu, na którym wszystko się zasadza. Na samym charakterze nie zajdziemy daleko, gdy zabraknie wiedzy. Ale i wiedza - choćby największa na świecie - na nic się zda bez charakteru. Tak to działa. Dopiero budując wyżej, sięgamy do drugiego kluczowego obszaru: faktycznego zachowania i komunikacji. Jest to praktyka naszego EP: język, metody perswazyjne, budowanie relacji, mowa ciała, zarządzanie konfliktem, sprzedawanie wizji i inspirowanie innych. A nawet takie rzeczy jak poziom osobistej energii. I jeszcze jeden obszar. Może się ktoś obruszy, słysząc o jego istnieniu. Ale nie zmienia to faktu, że wygląd i styl były, są i będą częścią liderowania. Dopiero z tych trzech elementów może powstać coś sensownego. Klocków jest - jak widać - całkiem sporo. Bez jednego czy dwóch można sobie poradzić. Coś da się czasem zastąpić czymś innym. Ale im więcej tych kawałeczków będzie w posiadaniu lidera, tym mniej dziurawa cała budowla jego EP. Żeby nie było tylko „albo chamstwo, albo charyzma”. ©℗