Wielkie problemy megaprojektów

Na świecie rośnie liczba projektów inwestycyjnych, których budżety idą w miliardy dolarów. Ale aż dwóch trzecich takich inwestycji nie udaje się sfinalizować bez znacznego przekroczenia budżetu lub harmonogramu. W czym tkwi tajemnica projektów, które udaje się zakończyć sukcesem?

W branżowej nomenklaturze megaprojekty to inwestycje, których wartość przekracza 1 mld dol. Takich przedsięwzięć na świecie są setki - powstają kopalnie, elektrownie, linie kolejowe, lotniska i autostrady. Największe, idące w dziesiątki miliardów inwestycje, powstają na Kaukazie, w Australii, Chinach i Indiach. Coraz częściej megaprojekty powstają też w Polsce: budowa sieci autostrad przed Euro 2012 była projektem z budżetem przekraczającym 65 mld zł (to równowartość PKB Estonii), ruszyła budowa bloku energetycznego w Opolu, trwają prace w Kozienicach, gdzie powstaje nowy blok energetyczny wart 4,6 mld zł. W Warszawie dobiega końca inwestycja w drugą nitkę metra (będzie kosztowała ponad 4 mld zł). Przed nami kolejne inwestycje: modernizacja kolei, dalsza rozbudowa sieci autostrad, a w przyszłości budowa elektrowni jądrowych.

Co łączy większość megaprojektów? Wielkie pieniądze. Wielkie ambicje. I często wielkie problemy.

Jeśli za Independent Project Analysis (IPA) przyjmiemy, że za sukces można uznać inwestycję, której budżet nie został przekroczony o więcej niż 25 proc., zakładany czas realizacji nie wydłużył się bardziej niż o 50 proc., a usterki i problemy techniczne udaje się usunąć w ciągu 2 lat od zakończenia projektu, to takie kryteria spełnia zaledwie jedna na trzy megainwestycje. Statystyka jest nieubłagana: aż 68 proc. z nich ponosi porażkę.

Z analiz BCG wynika na przykład, że wszystkie projekty LNG prowadzone w Australii są opóźnione i przekraczają budżety (o kwoty od 3 do 22 mld dol.).

Powodów, dla których megaprojekty trudno jest utrzymać w ryzach, w przypadku każdej inwestycji można znaleźć setki, wskazując na poziom skomplikowania, liczbę kooperantów i wykonawców, wreszcie techniczne i fizyczne rozmiary infrastruktury. Aby przyjrzeć się tym problemom w usystematyzowany sposób, zespół ekspertów BCG przeanalizował szczegółowo kilkadziesiąt projektów i przyczyny ich opóźnień.

Opóźnienia zostały podzielone na dwie grupy: wynikające z błędów popełnionych na etapie planowania oraz te, które wyniknęły w trakcie samej realizacji.

Nasze analizy pokazały, że najwięcej kosztownych opóźnień miało swoje korzenie na etapach planistycznym i przygotowawczym. Okazało się, że skala projektów i poziom ich skomplikowania niezwykle utrudniały przewidzenie harmonogramu prac oraz właściwe oszacowanie związanych z nimi kosztów. Jednocześnie eksperci BCG stwierdzili, że działania na etapie planistycznym mają dwukrotnie większy wpływ na całkowity poziom kosztów projektu niż sam etap wykonawczy.

Wiele problemów może pojawić się również w fazie wykonawczej, chociaż te okazują się zwykle mniej kosztowne i szkodliwe dla projektu. Również na tym etapie głównym źródłem opóźnień okazują się bieżąca planistyka i koordynacja zarządcza projektu. Jeśli za wykonanie odpowiada specjalista, to sama obsługa skomplikowanego sprzętu, wykonanie prac ziemnych czy wylanie betonu są stosunkowo łatwe. Ale by ten specjalista mógł przystąpić do pracy, musi zostać wykonanych i skoordynowanych wiele zadań. Takich zadań są setki i trzeba je koordynować dzień po dniu, przez kilka lat, czyli kilkaset dni z rzędu. Każde opóźnienie lub przestój zaburzają rytm prac, spowalniają inżynierów, techników i specjalistów na froncie robót, przekładając się na realne straty.

Doświadczenia BCG pokazują jednak, że - pomimo skomplikowania - megaprojekty wcale nie muszą być skazane na porażkę. Wręcz przeciwnie - kilka projektów, które realizowaliśmy, pokazało, że możliwe jest nawet uratowanie projektu, w którym popełniono wiele błędów. Najlepiej jednak jest unikać ich od samego początku, mając na względzie kilka niezwykle istotnych, kluczowych zasad: planować realistycznie, kontrolować zakres wprowadzanych zmian, przyjąć adekwatną strategię wykonawczą, w projektowaniu uwzględniać zasady techniki lean design i innych technik przemysłowych, integrować sztab dowodzenia.

Zrozumienie wniosków i doświadczeń megaprojektów ma ogromne znaczenie dla Polski. W najbliższych latach będziemy musieli zmierzyć się z wieloma potężnymi inwestycjami. Rozbudowa sieci przesyłowej oraz interkonektorów, które mają podnieść bezpieczeństwo energetyczne Polski, będzie kosztowała ok. 20 mld zł. 36 mld zł zostanie przeznaczone na modernizację i rozbudowę sieci kolejowej, a 40 mld zł - na kolejne projekty drogowe. Przed nami również rozważany megaprojekt wszech czasów, czyli budowa elektrowni jądrowej, której budżet inwestycyjny może sięgnąć 60 mld zł.

Ta dekada będzie dla naszego kraju czasem bezprecedensowych, gigantycznych projektów - ważne, żebyśmy byli gotowi do ich realizacji. Doświadczenia BCG pokazują, że stosowanie najlepszych praktyk już od początkowych etapów koncepcyjno-planistycznych ma ogromny wpływ na powodzenie całej inwestycji. Starajmy się wyciągać wnioski z doświadczeń innych, bo w tej branży za popełnianie błędów płaci się miliardy dolarów.

@RY1@i02/2014/173/i02.2014.173.000001300.803.jpg@RY2@

Jacek Libucha dyrektor, The Boston Consulting Group

Jacek Libucha

dyrektor, The Boston Consulting Group

@RY1@i02/2014/173/i02.2014.173.000001300.804.jpg@RY2@

Jarosław Dmowski partner i dyrektor zarządzający, The Boston Consulting Group

Jarosław Dmowski

partner i dyrektor zarządzający, The Boston Consulting Group