Trudna sztuka zakładowej legislacji

Systemy motywacyjne to zasadniczo materia autonomicznych źródeł prawa pracy, w tym przede wszystkim regulaminów wynagradzania i zakładowych układów zbiorowych pracy. Przepisy powszechnie obowiązujące, w tym w szczególności ustawa z 26 czerwca 1974 r. - Kodeks pracy (t.j. Dz.U. z 1998 r. nr 21, poz. 94 ze zm.; dalej: k.p.), ograniczają się w tej mierze do norm ramowych, skoncentrowanych na ochronie pracownika.

Tworzenie aktów płacowych przez pracodawców czy też z ich udziałem wymaga nie tylko podstawowej znajomości techniki legislacyjnej, lecz także świadomości, że taki akt będzie żył własnym życiem, najczęściej niezależnie od intencji jego twórców. Akty te będą bowiem w praktyce interpretowane przy zastosowaniu metod wykładni prawa, co w odniesieniu do przepisów płacowych będzie oznaczać dominację wykładni logiczno-językowej. Intencje twórców takich przepisów albo nie będą miały znaczenia, albo będą miały znaczenie pomocnicze (tak jak w odniesieniu do przewidzianej w art. 241⁶ k.p. wykładni autentycznej postanowień układu zbiorowego).

Nie sposób wskazać, nawet rodzajowo, zagrożeń wynikających z nie dość precyzyjnych czy jednoznacznych przepisów płacowych, ale na pewno warto korzystać z doświadczeń (głównie błędów) innych, aby uniknąć sytuacji, w których, ku zaskoczeniu pracodawcy, wyszło na coś zupełnie innego, niż było jego zamiarem.

I chodzi tu nie tylko o dyżurny przykład związany z różnicą między nagrodą a premią, w odniesieniu do których to składników zwykło się przyjmować, że premie mają charakter roszczeniowy, a nagrody nie, bo akurat nazwa składnika ma charakter drugorzędny. Ilustracją może być typowy w tym względzie pogląd wyrażony przez Sąd Najwyższy w wyroku z 21 września 2006 r., sygn. akt II PK 13/06 (OSNP 2007/17-18/254), w myśl którego "pracodawca, ustalając spełnienie przez pracownika ocennych warunków przyznania świadczenia, dysponuje pewnym zakresem swobody, lecz jeśli są to warunki konkretne i sprawdzalne, to świadczenie jest premią, a nie nagrodą".

Jaki wniosek płynie z tego i innych podobnych orzeczeń? Jeżeli wpiszesz do regulaminu, że pracownikowi może być przyznana premia o charakterze uznaniowym, a jednocześnie określisz skonkretyzowane, weryfikowalne warunki jej przyznania, to nie możesz wykluczyć, że kiedyś w przyszłości sąd pracy "przyzna" pracownikowi taką premię.

Może się zdarzyć, że określisz np. zasady i kryteria tworzenia funduszu premiowego dla zespołu pracowników, ale nie zapiszesz zasad ustalania premii indywidualnych. Wtedy nie da się wykluczyć, że po spełnieniu kryteriów przez zespół sąd pracy "ustali" za ciebie prawo i wysokość premii dla pracownika (zob. wyrok SN z 16 grudnia 1999 r., sygn. akt I PKN 465/95, niepubl.).

I wreszcie przykład skrajny, choć dla ścisłości należy dodać, że związany z przepisem płacowym stworzonym w przedsiębiorstwie państwowym, następnie skomercjalizowanym (przekształconym w spółkę kapitałową), po czym sprywatyzowanym.

Przepis wprowadzony w życie jeszcze w przedsiębiorstwie państwowym przewidywał, że z części zysku jest tworzony fundusz nagród. Walne zgromadzenie, działając w naiwnym, choć niepozbawionym podstaw prawnych przeświadczeniu o swojej wyłącznej kompetencji w tej mierze, cały zysk netto przeznaczyło na kapitał zapasowy. Co z nagrodami z zysku? Zdaniem Sądu Najwyższego, "jeżeli w spółce akcyjnej obowiązuje regulamin wypłacania nagród z zysku przewidujący, że z jego części jest tworzony fundusz nagród, to przeznaczenie zysku w całości na kapitał zapasowy nie pozbawia pracowników roszczeń o nagrody z zysku" (uchwała SN z 24 czerwca 1998 r., sygn. akt III ZP 14/98, OSNP 1998/24/705).

Wniosek? Jeżeli chcesz, aby pracownicy partycypowali w zysku, ale tylko w przypadku, gdy sytuacja firmy na to pozwoli, to zapisz wyraźnie i jednoznacznie, że nagrody będą wypłacane czy też pracownicy będą nabywali do nich prawo tylko wtedy, gdy walne zgromadzenie (np. wspólnicy) przeznaczy część zysku na ten cel.

Przykłady, w których przepisy płacowe zaczęły żyć własnym życiem wbrew intencjom ich twórców, można mnożyć.

Wiara w to, że dopisanie do premii, że jest uznaniowa, przy jednoczesnym określeniu skonkretyzowanych kryteriów jej przyznawania oraz wiele innych błędnych przeświadczeń powinny być zastąpione pewną dozą sceptycyzmu płynącego z doświadczeń innych.

Systemy motywacyjne tworzą ekonomiści, prawnicy ubierają je w przepisy. Im jaśniejsze cele zostaną postawione przed tymi ostatnimi, tym większe szanse na precyzyjne przepisy płacowe, a w konsekwencji na to, że decydujący wpływ na płace zachowa pracodawca.

@RY1@i02/2014/127/i02.2014.127.217000200.802.jpg@RY2@

Grzegorz Orłowski radca prawny z Kancelarii Orłowski, Patulski, Walczak

Grzegorz Orłowski

radca prawny z Kancelarii Orłowski, Patulski, Walczak