Niezależność opłaca się firmie

Burberry postanowiła wrócić... żeby pomóc w obchodach 25-lecia Londyńskiego Tygodnia Mody. Christopher Bailey pracuje w spółce już prawie dziesięć lat: jest Brytyjczykiem, pochodzi z Yorkshire – no i mamy nową centralę, uroczyście otwartą około pół roku temu.

Budynek taki jak ten raczej nie wyrasta w kilka miesięcy. Decyzja zapadła ponad trzy lata temu i byliśmy już w końcowej fazie. Inwestycje zostały dokonane, pieniądze wydane – a my zawsze zamierzaliśmy inwestować we wszystko, co zwraca się twarzą do konsumenta, co ma korzystny długofalowy wpływ na markę.

Z naszego punktu widzenia – tak. Hurt stanowi 50 proc. naszych obrotów. Do salonu wystawowego przychodzą klienci kupujący dla innych firm na całym świecie. Salon jest więc chyba najważniejszym przesłaniem o marce.

Z jednej strony to wspaniałe – to zaszczyt, który trzeba docenić. Z drugiej strony, znaleźliśmy się pod jeszcze silniejszą presją na wysoką jakość działania i konsekwentnie dobre kwartalne wyniki – o co zresztą zawsze się staraliśmy. Wspaniale jest być w jakimś sensie na ekranie radaru – ale mam wrażenie, że skierowano na nas większy i silniejszy reflektor.

Staraliśmy się wprowadzić bardziej radykalne zmiany na zapleczu, to znaczy po stronie operacyjnej. Od kilku lat odświeżamy markę i mamy to szczęście, że – można powiedzieć – jest silny wiatr sprzyjający. Wiadomo, że kryzys się skończy, choć nie wiadomo kiedy – i rzecz w tym, by, gdy to nastąpi, przekroczyć bramę jako pierwsi.

Szczerze mówiąc, mam nadzieję, że długo. Zespół ma z tego wielką frajdę. Ja sama zajmuję się tym od 30 lat i uważam, że udało się nam stworzyć jedne z najwspanialszych na świecie zespołów – kierowniczych i szerszych – z jakimi miałam zaszczyt pracować. Chociaż jesteśmy wielką spółką, stale powtarzam zespołom, że nie wolno nam stracić magicznej cechy przedsiębiorczości. Nadal uważam, patrząc z punktu widzenia akcjonariuszy, że lepiej będzie, gdy pozostaniemy samodzielni, dynamiczni i elastyczni. Przed nami tyle możliwości! Trzeba tylko dać nam szansę.

Dogłębnie zbadaliśmy sprawę i okazało się, że wśród wszystkich rynków, według ich wielkości i potencjału wśród równych, właśnie amerykański jest tym, gdzie nasza obecność jest najsłabsza. To dotyczy wszystkich kanałów dystrybucji – hurtu, detalu i handlu elektronicznego.

I w tym przypadku już wcześniej rozpoczęliśmy pewne inwestycje – a skoro tak, to je kontynuowaliśmy. Równocześnie podnieśliśmy poprzeczkę naszym zespołom w USA o 5 proc. i zapowiedzieliśmy, że założoną stopę zwrotu z inwestycji trzeba osiągnąć. Jeśli przyjrzeć się naszym trzyletnim strategiom, widać, że zachodzi większa zmiana – mówię o zwrocie w kierunku technologii cyfrowej.

Bezwzględnie tak. Jesteśmy nowi w tej dziedzinie: w USA jesteśmy w internecie od trzech lat, a w Europie od dwóch. Prowadzimy wiele badań, wiele uwagi poświęcamy konieczności kontynuowania zmian na niemal wszystkich płaszczyznach działalności, bo od tego zależy, czy będziemy w stanie agresywnie grać w cyfrowym świecie. Rzecz nie ogranicza się do e-handlu: od listopada wprowadzamy laptopy w 61 sklepach w różnych częściach świata, co pozwoli lepiej obsługiwać klientów. Dzięki temu, jeśli zdarzy się, że w małym butiku nie ma danego produktu, nie stracimy sprzedaży – będziemy mogli dostarczyć żądany artykuł.

Fot. Bloomberg

Dla Angeli Ahrendts, córki byłej modelki, moda jest naturalnym żywiołem