Linie lotnicze łączą siły

Gdy w 1984 roku Richard Branson odwiedził jednego z szefów Boeinga, żeby się zorientować, czy mógłby na przyzwoitych warunkach kupić używany samolot 747, oczekiwał, że jego plany utworzenia nowej linii zostaną potraktowane sceptycznie.

Dostawca odniósł się jednak do nich z sympatią. Jak wyjaśnił odpowiadający za sprzedaż Boeinga RJ Wilson, początkujące firmy takie jak Virgin Airlines, mogą osłabić pozycję dużych, często państwowych przewoźników.

– Powodem prowadzenia ze mną rozmów była z ich strony potrzeba znalezienia konkurenta dla British Airways, żeby mieć jakąś przeciwwagę w sprzedaży, kogoś, kto zapewniłby im choć niewielkie pole manewru – wspomina pan Branson.

Pracownik Boeinga nie mógł wówczas wiedzieć, jak bardzo zmieni się lotnictwo komercyjne w następnych 25 latach. Nie mógł wiedzieć, że największe linie lotnicze, takie jak BA, stracą nie trochę, ale dużo na rzecz nowych na rynku firm, jak Virgin, Southwest Airlines i Ryanair, których niższe koszty, gwałtowny rozwój oraz tanie bilety przyczynią się do zdemokratyzowania podróży lotniczych, wpędzając ich większych rywali w rozszerzającą się z pozoru bez końca spiralę wojen taryfowych i ekspansji połączeń.

Dziś branża ta stoi być może tuż przed kolejnym drastycznym zwrotem. Zrzeszając się, tworząc sojusze i wspólne przedsięwzięcia (joint venture) stare giganty znalazły być może w końcu sposób przerwania tego zaklętego kręgu – przynajmniej na lukratywnych trasach międzynarodowych.

Dwustronne traktaty „Otwartego nieba” ułatwiły dostęp do wielu międzynarodowych portów przesiadkowych (tzw. hubów). Politycy – motywowani po części obawami, że wyborcy zagubią się w prezentowanej przez gwałtownie rozwijającą się branżę ofercie połączeń i usług – dali przewoźnikom swobodę współpracy z międzynarodowymi sprzymierzeńcami w sposób, który wprawia w nerwowość wielu prawników od przepisów antymonopolowych.

Bardziej sprzyjający klimat regulacyjny pojawił się w momencie, gdy wiele linii lotniczych przeżywało najtrudniejszą dekadę w swojej historii. Ataki terrorystyczne, rekordowe koszty paliwa, trudniejsze negocjacje płacowe, przypadki bankructwa oraz dwie głębokie recesje stanowiły próbę znacznie cięższą, niż przewidywano w sektorze.

– Analiza wskazuje, że wspólne przedsięwzięcia i sojusze mogą być jedynym rozwiązaniem dla tradycyjnych linii lotniczych – mówi Vaughn Cordle, główny analityk w firmie AirlineForecasts.

Sojusze w ostatnich latach przybierają na sile. Star i SkyTeam – dwa z wielkich aliansów globalnych – po udanych zabiegach o zapewnienie sobie wyłączenia spod amerykańskich przepisów antymonopolowych przechodzą obecnie proces nasilania współpracy między najpotężniejszymi członkami swoich ugrupowań. Obejmuje on ujednolicenie stawek i działań na rzecz sprzedaży usług najbardziej lukratywnym klientom korporacyjnym. Jednocześnie trzeci z wielkich sojuszy, OneWorld (kierowany przez BA i American Airlines), wyczekuje na decyzję w sprawie swojego wniosku o takie wyłączenie, mając nadzieję, że otworzy mu ono drogę do stworzenia własnego transatlantyckiego joint venture.

Te ambitne plany nie umykają uwadze. Organy regulacyjne, politycy, przywódcy związkowi, nie mówiąc już o niezależnych konkurentach – wszystkich ich niepokoi możliwość ponownego przechwycenia za jakiś czas przez wielkich przewoźników sieciowych podniebnych połączeń międzykontynentalnych. Ostrzegają również, że po pewnym czasie to pasażerowie zapłacą za odzyskanie dominacji przez tradycyjnych przewoźników.

Dla branży dotkniętej morderczą konkurencją, zmiennymi cenami surowców i zaliczanym do najgłębszych w historii załamaniem popytu, oszczędności, jakie umożliwia im międzynarodowe partnerstwo, niosą ze sobą obietnicę stabilnych zysków – co dla wielu linii lotniczych stanowi cel równie nieuchwytny jak wygodne fotele w klasie turystycznej.

Tylko nieliczni analitycy wątpią w dalszy rozkwit tego typu partnerstwa: wiele dużych linii lotniczych przekonało organy regulacyjne w USA do przyznania im immunitetu wobec przepisów antymonopolowych, co daje im swobodę koordynacji działań w stopniu, który byłby inaczej niemożliwy – zwłaszcza jeśli uwzględnić ograniczenia, jakie wiele krajów nakłada na inwestycje zagraniczne w lokalne linie lotnicze.

Za pomocą tych joint ventures linie takie jak Air France-KLM współpracują w zakresie połączeń i taryf, koordynują strategię sprzedaży dla klientów korporacyjnych, a także konsolidują biura marketingu oraz lotniskowe punkty odpraw. Następnym krokiem mogłyby się stać wspólne porozumienia o zakupach, prowadzące do uzyskania ogromnych obniżek cen wszystkiego – od plastykowych kubków po paliwo do odrzutowców, może nawet po same samoloty, których koszty sięgają setek milionów dolarów.

– To żadna tajemnica, że tej branży od pewnego czasu nie udaje się uzyskiwać przyzwoitych zysków – mówi Tom Horton, dyrektor finansowy American Airlines. – Jednym z jej strukturalnych problemów jest krańcowe rozdrobnienie... Sojusze to krok w kierunku racjonalizacji branży.

Nie powinno więc dziwić, że szefowie wielu dużych przewoźników uważają partnerstwo za zbawienie. Podobnie jak to, że ich niezrzeszeni rywale, tacy jak Virgin i Emirates, dowodzą, że prowadzi to do dominacji na niebie i zduszenia konkurencji.

– Gdybym był prezesem BA czy American Airlines, próbowałbym to rozwijać, próbowałbym dominacji – mówi Richard Branson. – Tym jednak powinny się zajmować rządy i po to właśnie mamy organy regulacyjne.

Firmy niezrzeszone mają swoich sprzymierzeńców i w Waszyngtonie, i w Brukseli. Ustawa, znajdująca się obecnie w Kongresie, mogłaby unieważnić decyzje o wyłączeniu tych porozumień spod amerykańskiego ustawodawstwa antymonopolowego. Urzędnicy Departamentu Sprawiedliwości USA naciskają swoich kolegów z Departamentu Transportu, żeby ograniczyli zakres wspólnych przedsięwzięć. W Brukseli Komisja Europejska bada wpływ porozumień o partnerstwie na konkurencję.

Ich krytycy dowodzą, że te przedsięwzięcia mogłyby w znacznej mierze zniweczyć osiągnięcia ostatnich 30 lat, jeśli chodzi o zwiększenie dostępności podróży lotniczych. Według Air Transport Association, amerykańskiej grupy lobbingowej, od 1978 roku – kiedy nastąpiła deregulacja tej branży w USA – opłata za przelot jednej mili zwiększyła się zaledwie o 81 proc.; to znacznie mniej niż wzrost cen wielu dóbr konsumpcyjnych.

Są oznaki wskazujące na odwracanie się tej tendencji, przynajmniej na trasach objętych porozumieniami partnerskimi. Jak podaje firma badawcza Brattle Group, od 1999 do 2004 roku taryfy lotnicze na zdominowanych przez chronione przed prawem antymonopolowym sojusze rynkach transatlantyckich znacznie wzrosły w porównaniu z opłatami na innych trasach międzynarodowych.

Pojawiły się również obawy, że istnienie sojuszów zacznie w końcu wpływać na rynki wewnętrzne. Organy regulacyjne w USA niepokoją się, że dwaj lokalni sojusznicy tego samego przedsięwzięcia międzynarodowego mogą uznać, że pokusa koordynacji na trasach krajowych jest zbyt silna, żeby się jej oprzeć. Związki zawodowe obawiają się natomiast, że linie lotnicze wykorzystają członkostwo w sojuszu do obsadzenia stanowisk pilotów i stewardów pracownikami z krajów o niższych płacach.

Fuzja jest lepsza

Linie zwykle bronią swoich sojuszów za pomocą prostej mantry: zdrowa kondycja przewoźnika jest korzystna dla pracowników, akcjonariuszy i pasażerów, a stabilny wzrost zysków obniża koszty kapitału, co z kolei pomaga w utrzymaniu taryf na niskim poziomie.

Wielu znających tę branżę od środka twierdzi jednak, że mimo wszystkich potencjalnych korzyści te przedsięwzięcia nie przyniosły oszczędności, jakie zyskałyby, gdyby rządy zezwoliły na fuzje transgraniczne. Sojusze i joint-venture w najlepszym razie mogą pomóc przewoźnikom zapełnić puste fotele w okresie, gdy wyczekują one na zmiany przepisów o inwestycjach zagranicznych.

– Sojusze wpływają bardziej na przychody – mówi Mark Streeter z JPMorgan Chase. – Chcąc racjonalizować koszty, dokonuje się fuzji. – Gdyby w świecie nie istniały bariery regulacyjne, to – jego zdaniem – BA i American Airlines „zamiast zawierać sojusze, z radością dokonałyby fuzji”.

Sojuszom i wspólnym przedsięwzięciom jak dotąd brakuje także środków, gwarantujących, że dostaną zapłatę, a także sposobu zabezpieczania tych zobowiązań aktywami rzeczowymi – co ogranicza skalę ich wspólnych transakcji biznesowych, zmniejszając tym samym ich ogólną siłę nabywczą. – Załóżmy, że jestem Rosją i chcę sprzedać Star Alliance paliwo do odrzutowców – mówi Vicky Bryan z analizującej zadłużenie firmy Gimme Credit. – Do kogo mam się zwrócić, gdy Star nie spłaci zobowiązań? – Sojusze, jak dodaje, „to wielcy franczyzobiorcy, którzy nie są właścicielami żadnego sklepu”.

Mając na uwadze, że restrykcje wobec fuzji mogą się utrzymać jeszcze przez dekadę czy dwie, szefowie firm są przekonani, że podejmowane obecnie przedsięwzięcia będą się nadal rozwijać drogami, jakie ich poprzednikom nie przyszłyby na myśl.

Wspólne przedsięwzięcie Star Alliance szuka sposobów zharmonizowania procesów technologicznych – od rezerwacji po obsługę bagażu – a jednocześnie tnie koszty za pomocą wspólnych zakupów pokładowych systemów zapewniania rozrywki, usług cateringowych i paliwa.

W ramach czegoś, co Glen Tilton, dyrektor naczelny linii United, nazywa „następną fazą dyskusji”, Star bada także możliwość powołania spółki celowej, żeby pomóc joint venture w tworzeniu własnej struktury kapitałowej. Taka spółka, mając wsparcie członków sojuszu, dawałaby większe szanse otrzymywania znaczących opustów.

Linie lotnicze zyskały zdolność nawiązywania bliższych związków z partnerami dopiero po ciężkich bojach o wyłączenie ich spod przepisów antymonopolowych. Należący do SkyTeam przewoźnicy – Air France, Czech Airlines oraz Delta Air Lines uzyskały takie wyłączenie w 2002 roku. Lufthansa i United ze Stara w 2003 roku powołały objęte takim wyłączeniem joint venture. W tym roku przyłączy się do niego pięciu innych przewoźników, w tym Continental Airlines.

BA i American Arilines, chcąc utworzyć własne joint venture, ubiegały się o takie wyłączenie dwukrotnie – w 1997 i 2001 roku, ale odstępowały od tych wniosków, uznając za zbyt daleko idące nalegania organów regulacyjnych, by zgodziły się one na zmniejszenie liczby tzw. slotów (przedziałów czasów, w których przewoźnik może startować i lądować – przyp. tłum.) na londyńskim lotnisku Heathrow. Przewoźnicy złożyli trzeci wniosek, a decyzji spodziewają się w końcu października.

Każde z tych przedsięwzięć może nadal powiększać liczbę uczestników, ponieważ rządy godzą się na liberalizację na trasach prowadzących do i z ich międzynarodowych hubów. Partnerzy krok po kroku zmierzają również do sytuacji, w której przewoźnik może mieć tyle samo przychodów ze sprzedaży miejsc w samolotach sojuszników, co oni ze sprzedaży swoich miejsc. Ten cel łatwiej osiągnąć wówczas, gdy trasy wszystkich partnerów są względem siebie komplementarne.

W przypadku przewoźników, którzy zostali poza różnymi wspólnym przedsięwzięciami i sojuszami, przyszłość wygląda bardziej niepewnie, co prowadzi do pytań o to, czy mogą oni nadal być samodzielni, czy też zaakceptują konieczność włączenia się do jakiegoś aliansu.

– Jeśli im się uda – mówi Richard Branson, odnosząc się do swoich głównych rywali, BA i American – to podejrzewam, że będziemy potrzebować wielkiego brata.

Fot. Images.com/Corbis