Menedżerowie zachowują się zgodnie z oczekiwaniami rynku, który żąda wyniku

Fot. Marek Matusiak

odpowiada za działalność Spencer Stuart w regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Zajmował się projektami z sektora konsumenckiego, przemysłowego, usług finansowych, technologii i mediów. Absolwent Wydziału Prawa na Uniwersytecie Warszawskim

– To naturalny mechanizm napędzający rozwój gospodarki. Menedżerowie są najzdolniejszymi, posiadającymi największe aspiracje, ale i najbardziej agresywnymi uczestnikami rynku. Ci, którzy dochodzą do najwyższych stanowisk, są poddani presji gry rynkowej. Mechanizm ten polega na tym, że trzeba ciągle wygrywać. Ktoś, kto nie dostarcza co kwartał swoim akcjonariuszom dobrych wiadomości, widzi nagle, jak spadają akcje jego firmy. Spada wówczas zadowolenie rady nadzorczej, spada aprobata dla jego działań jako prezesa. Analitycy piszą opinie, że skoro zyski nie rosną tak szybko, to widocznie strategia firmy nie jest dobra.

Pojawia się więc coraz większa presja. Jest to gra, która cały czas wymusza działania nastawione na wynik. Ta gra rynkowa wciąga i czasami potrafi zaślepić. Długofalowa strategia staje się czasami zakładnikiem szybkich zwycięstw taktycznych.

– Można tak konkludować. Jak spojrzymy na przypadek Enronu, efekty amerykańskiej ustawy Sarbanes-Oxley i innych biurokratycznych prób zmiany sytuacji – można być pesymistą. Rządy, regulatorzy rynku, specjalnie powołane komisje przez jakiś czas będą patrzyły na rynki przez silniejsze okulary, ale jak gospodarka znowu złapie silniejszy wiatr, mechanizm jej rozwoju ponownie da znać o sobie.

– Problem leży nie w wielkości bonusów, ale we wskazaniu, za co ten bonus przysługuje. Premie są przyznawane za osiągnięcie określonych wskaźników, więc menedżerowie właśnie na nich się koncentrują. Jeżeli premie będą przyznawane za spełnienie innych, np. jakościowych kryteriów, menedżerowie zmienią optykę. Ludzie są bardzo inteligentni i doskonale rozumieją te mechanizmy, tym bardziej że często sami je tworzyli.

– Wszystko zależy od tego, w jakim kierunku pójdą Stany Zjednoczone, które nadają ton, jeśli chodzi o wynagrodzenia w wielu dziedzinach, zwłaszcza w bankowości. Konkurencja o najlepsze talenty menedżerskie będzie zmuszała innych do podążania śladami USA.

Ważne będzie, co zrobią firmy notowane na giełdach, bo na nich wzorują się inni. Na giełdzie liczy się maksymalizacja zysku, dywidenda. A jeśli tak, to za dobre wyniki jest wysoki bonus. I menedżer biegnie jak szalony. Jeśli nawet dostrzega, że to zagraża długofalowemu interesowi firmy, to i tak myśli o swoim bonusie. Inaczej może być jedynie w firmach prywatnych, rodzinnych, w których konkretny właściciel decyduje, co jest dla firmy najważniejsze w perspektywie długofalowej.

– To bardzo silny instrument motywacyjny. Dla wielu osób, które przychodziły do spółek giełdowych, przewidziane w tych programach instrumenty finansowe były bardzo istotną częścią wynagrodzenia. Dostaje pan akcje lub prawa do akcji za 1 złoty czy nawet za darmo. I pan tylko patrzy, jak w miarę wzrostu notowań akcji firmy suma ta rośnie. Już widzi pan dom, jacht, willę na Lazurowym Wybrzeżu, zabezpieczenie na emeryturę. W ten sposób firmy dawały menedżerom obietnice świetlanej przyszłości. Ale mieliśmy teraz okres dekoniunktury, wszystkie te wartości gwałtownie stopniały.

– Nie sądzę. Jest to realny problem dla menedżerów mających wcześniej zawarte kontrakty. Spółki pewnie będą musiały znaleźć jakieś rozwiązania rekompensujące utratę wartości akcji, na których oparte były systemy motywacyjne. Menedżerowie, którzy dziś negocjują swoje kontrakty, są w lepszej sytuacji. Teraz notowania giełdowe są niskie. Oni mają dobrą perspektywę. Rekrutowaliśmy niedawno dyrektora do zarządu dużej spółki giełdowej. Zaoferowany pakiet opcji studiował z wielką uwagą, widać było, że jest on dla niego wielką motywacją.

– Ciekawa konkluzja.

– W 2009 r. rynek rekrutacji na najwyższe stanowiska kierownicze skurczył się na świecie o około 30 proc. Firmy często zatrudniają top menedżerów do realizacji nowych strategii, najczęściej związanych z wejściem na rynki, otwieraniem nowych rodzajów działalności. W bardzo wielu międzynarodowych przedsiębiorstwach taka działalność jest obecnie bardzo silnie ograniczana. Nie potrzeba tak wielu nowych menedżerów jak w czasach prosperity

Ale są inne potrzeby. Wiele firm poszukuje ludzi, którzy mają doświadczenia w restrukturyzacji, potrafią wyprowadzić firmy z trudnych sytuacji. Jest więc mniej zleceń, ale dla menedżerów są one często ciekawszymi zadaniami.

– Nie tylko. Poszukiwani są ludzie, którzy mają doświadczenia w zarządzaniu zmianą, potrafili szybko wprowadzać trudne zadania w przedsiębiorstwach. Jest to często łatwiejsze dla ludzi przychodzących z zewnątrz, bez emocjonalnego zaangażowania wobec tego, co zastają na miejscu. Komuś, kto dajmy na to przez ostatnie 5–6 lat budował wizję firmy, trudno jest z dnia na dzień zburzyć te klocki, zamknąć dwa kluczowe dotychczas działy, sprzedać trzeci i zająć się czymś innym, bo inaczej firma nie przetrwa.

– Kryzys potraktował nas łagodniej, więc potrzeby restrukturyzacyjne nie są na szczęście tak duże. To nie znaczy, że tacy doświadczeni w restrukturyzacji menedżerowie nie będą poszukiwani. Wiele firm popadło w tarapaty ze względu na słaby nadzór właścicielski albo brak zrozumienia skomplikowanych instrumentów finansowych.

– Tak. To paradoksalna sytuacja: w firmach najczęściej prywatnych albo giełdowych, ale z wiodącymi akcjonariuszami zabrakło nadzoru właścicielskiego. Zawieranie transakcji jest oczywiście kompetencją zarządu czy dyrektora finansowego, ale tego typu decyzje, niosące ryzyko poważnych zobowiązań, powinien w spółce ktoś kontrasygnować.

Wcześniej czy później sprowadza się to do pytania o odpowiedzialność rady nadzorczej, określonego komitetu w radzie nadzorczej. Radom nadzorczym często brakuje takiej właśnie kompetencji. Przekłada się to na spóźnione decyzje, w tym i personalne, albo na ich brak. Brakuje świadomości powagi sytuacji albo przychodzi ona za późno, gdy firma jest już w upadłości.

– Nie jest to wykluczone, ale nie generalizujmy. Tam, gdzie jest silny akcjonariusz, można spodziewać się szybszych zmian. W firmach, w których, akcjonariat jest bardziej rozproszony albo akcjonariusze są skupieni przede wszystkim na grze między sobą, a nie na nadzorze nad działalnością firmy, potrwają pewnie dłużej.

– Nie narzekamy na brak zleceń, chociaż procesy decyzyjne w tych dniach cechuje daleko posunięta asekuracja. A przecież czasy kryzysu wymagają zdecydowanych działań. Jeden z naszych aktualnych projektów dotyczy firmy wymagającej natychmiastowej restrukturyzacji. Gdyby właściciel przystąpił do działania pół roku wcześniej szanse na jej uratowanie byłyby znacząco większe.