Jak ożywić bankruta i zrobić z niego naprawdę dochodowy biznes

Podczas recesji firmy z różnych branż trafiają pod zarząd przymusowy. Wiele z nich potem znika, ale niektóre walczą nadal pod kierownictwem nowych właścicieli. Dla nabywcy taka upadła firma stanowi bowiem rozwiązanie alternatywne w stosunku do budowania przedsiębiorstwa z niczego.

Ta właśnie nadzieja podtrzymuje na duchu Agnusa MacDonalda, dawnego wydawcę, który chce zostać rekinem recyklingu. Podobnie jest z Andrew Jardin'em, byłym konsultantem ds. procesów produkcyjnych, który z uratowanego spod zarządu przymusowego przedsiębiorstwa magazynowego tworzy całkiem nowy biznes. Obaj przestawili się na działalność w innej branży. Inni jednak dostrzegają szanse w dobrze znanych dziedzinach: np. Les Meikle zaryzykował całą odprawę z pracy, żeby w 1996 roku przejąć stery w uratowanej przed bankructwem firmie konkurencyjnej.

Co sprawia, że niektórzy ludzie są tak pewni sukcesu tam, gdzie innym nie udało się go osiągnąć?

Agnus MacDonald w 2007 roku kupił Oakside, upadłą firmę recyklingową, która zajmowała się głównie odpadami z branży motoryzacyjnej, i włączył ją do przejętej właśnie spółki-łuski Specialist Waste Recycling (SWR). O swoich klientach, wśród których są głównie firmy detaliczne i sklepy kosmetyczne, mówi tak: - To interesy prowadzone przez facetów po 50, którzy nie wierzą w globalne ocieplenie. Mówimy im, co jest legalne, pokazujemy, jak wygląda najlepszy sposób postępowania z rożnymi produktami, podejmujemy się usuwania wszystkich ich śmieci, a także mierzenia za nich tzw. obciążenia węglowego oraz odsetka odzysku z przerobu śmieci.

Dla tego przedsiębiorcy - który jest również największym udziałowcem produkującej biomasę giełdowej spółki Helius Energy - zakup upadłej firmy stanowi część długofalowego planu. Gdy w 2007 roku opuścił branżę wydawniczą, zajął się identyfikacją nisz rynkowych, które mają potencjał rozwojowy. Jedną z nich było przetwarzanie odpadów: otwierały się tam duże możliwości, bo stałe zbiornice śmieci były już zapełnione, a jednocześnie przepisy nałożyły na przemysł i handel obowiązek recyklingu i odpowiedzialnego pozbywania się odpadów.

Atrakcyjność Oakside polega na przyjętym przez nią modelu biznesu. Większość firm recyklingowych specjalizuje się w określonych odpadach, takich jak plastyk, szkło czy opony, ale Oakside bierze wszystko, od zaolejonych szmat po zużyte baterie, umożliwiając klientom uporanie się za jednym zamachem ze wszystkimi problemami ekologicznymi.

Z czasów prowadzenia eFinancial Group - firmy wydawniczej i rekrutacyjnej, którą sprzedał za 81 mln funtów wkrótce przed kupnem SWR - Agnusowi MacDonaldowi zostało trochę gotówki. Obecnie planuje więc zajęcie przez Oakside segmentu odpadów motoryzacyjnych, a także sięgnięcie do innych branż wytwarzających odpady, jak elektrownie i biura.

Jednym z jego pierwszych posunięć po przejęciu Oakside było zebranie 4,4 mln funtów kapitału akcyjnego: większość tych pieniędzy pochodziła od inwestorów, którzy wcześniej zyskali na sprzedaży eFinancial Group. Część tych środków przeznaczono na składnice, ciężarówki i system zarządzania, potrzebny SWR do zwiększenia skali działalności i jej zróżnicowania.

W poprzedniej firmie osiągnięcie zysku zajęło MacDonaldowi osiem lat. W SWR - która w 2008 roku miała ponad 1 mln funtów strat przy 1,9 mln funtów sprzedaży - zamierza przez pięć lat osiągnąć stopę zysku na poziomie 15 proc. i zwiększyć sprzedaż do 25 mln funtów. Jego zdaniem sukces zależy od zrozumienia, dlaczego wcześniej Oakside upadła:

- Tak naprawdę to dlatego że nie mieli kapitału, żeby ją rozruszać - mówi. Jego zdaniem zakup firmy pod zarządem przymusowym może się wydawać okazją, ale gra jest warta świeczki tylko pod warunkiem, że przejmujący rozumie, jakie były przyczyny jej niepowodzenia - i potrafi im zaradzić.

Les Meikle musiał jednak zastosować inne podejście. W 1996 roku, straciwszy pracę jako szef regionalnego oddziału firmy zajmującej się utrzymaniem nieruchomości, opróżnił swoje konto w banku, żeby kupić szkocki majątek niewypłacalnego konkurenta dawnego pracodawcy, spółki Timberwise Consultants.

- Z ostatniego spotkania z zarządcami masy upadłościowej wyszedłem dosłownie bez grosza w kieszeni - mówi.

Bez kapitału obrotowego jego szanse na sukces wyglądały marnie, ale udało mu się wynegocjować z likwidatorem prowizję w gotówce. Zdając sobie sprawę, że dopóki nie znajdzie się nabywca na wyemitowane przez spółkę 20-letnie papiery, likwidator będzie walczył o odzyskanie pieniędzy, jakie byli jej winni klienci, Meikle zaproponował, że w zamian za przejęcie tych zobowiązań będzie zbierał długi w imieniu likwidatora, zostawiając sobie 40 proc. odzyskanych kwot.

Te dodatkowe pieniądze pokryły w pierwszym miesiącu wydatki na płace. Następnie zajął się fatalnym systemem sprzedaży w Timberwise, który według niego stanowił zasadniczą słabość firmy. W zeszłym roku jego przedsiębiorstwo, które dziś nazywa się Wise Property Care - miało 479 tys. funtów zysku przed opodatkowaniem przy 5,4 mln funtów sprzedaży.

Gdy przedsiębiorstwo zaczyna tonąć, najpierw cierpią jego pracownicy.

- Często się ludziom nie płaci ani nie zapewnia odpowiedniego wyposażenia - mówi Andrew Jardine. Kiedy więc w 1999 roku przejął majątek znajdującej się pod zarządem przymusowym (wskutek upadłości spółki-matki) firmy prowadzącej magazyny chłodnicze, zadał sobie trud zadbania o pracowników. - Zebrałem ludzi, przedstawiłem im swoje plany, a potem każdego z osobna pytałem, co ułatwiłoby im życie - mówi.

Takie współczujące podejście nie załatwia jednak wszystkiego. Zarówno pan Meikle, jak i pan Jardine przyznają, że wraz z przejętym majątkiem otrzymali ludzi, których zatrudnienia woleliby raczej unikać.

- Istnieje tendencja do skupiania się na kapitale akcyjnym i na maszynach - mówi Andrew Jardine. - Ale przyjrzenie się ludziom też jest istotne. Trzeba poprosić o kartoteki osobowe, a kiedy można, porozmawiać prywatnie z ludźmi, żeby się zorientować, jakimi oni mogą się okazać pracownikami.

Kolejna niezmiernie istotna kwestia to odzyskanie wiarygodności u dostawców, którym przecież opróżniono kieszenie. Podejście Andrew Jardine'a polegało na zaoferowaniu im pewnej dobrowolnej płatności. Pozbawiony gotówki Les Meikle z każdym z dostawców skontaktował się osobiście, a do uzyskania dostaw na kredyt wykorzystał opinię, jaką cieszył się w branży:

- Gdybyśmy zwyczajnie wysłali ekipy techniczne w furgonetkach, toby im powiedziano, że w grę wchodzą tylko transakcje gotówkowe.

Jak ci trzej przedsiębiorcy oceniają swoje doświadczenia z kupnem firmy pod zarządem przymusowym? Dla Lesa Meikle nabycie upadłej spółki okazało się liną ratunkową. Dla Andrew Jardine'a - punktem startu do większych interesów. Dziś jego magazynowy biznes - Atlantic Chilled Storage - ma 550 tys. funtów obrotu. Przejął również firmę przewozową, Atlantic Logistics, której obroty sięgają 950 tys. funtów. W 2005 roku założył przedsiębiorstwo sprzedaży trampolin, Atlantic Trampoline, które mieści się w nieużywanym magazynie i które ma już roczną sprzedaż na poziomie 1,7 mln funtów.

- Kupowanie firmy od syndyka to droga na skróty. Ale wiąże się z tym również mnóstwo problemów - mówi.

To samo powtarza Agnus MacDonald: kiedy zajął się zakupem Oakside, był zszokowany otaczającym go administracyjnym chaosem. Rekompensatę za to stanowi fakt, iż nabycie upadłej firmy tanim kosztem otworzyło mu wejście do sektora, który może się stać wschodzącą branżą XXI wieku.

- Sądzę, że kiedyś będziemy patrzeć na dzisiejszą recesję jak na jedną z wielkich szans dla naszego pokolenia. Jeśli ma się odwagę i dostęp do kapitału, jest się na dogodnej pozycji - mówi Agnus MacDonald.

Fot. Istock