Wielka porażka Nikodema Dyzmy XXI wieku

Biznesowa kariera Mariana Kwietnia to historia człowieka, który na fali przemian rynkowych lat 90. zbudował imperium przemysłowe. Nie potrafił jednak wyczuć rynkowych trendów i korzystać z nowoczesnych narzędzi biznesowych. Przegrał.

Nikodem Dyzma naszych czasów - tak o Marianie Kwietniu mówią jego biznesowi konkurenci, którzy z zazdrością obserwowali, jak prosty księgowy spod kieleckiej wsi przejmuje jeden po drugim upadające postkomunistyczne zakłady. Podobnie jak bohater książki Dołęgi-Mostowicza karierę zaczynał bez biznesowego wykształcenia i pieniędzy. Miał jednak duży instynkt, tupet i znajomości. Dzięki temu w ciągu niespełna 15 lat stał się właścicielem 22 fabryk; m.in. Ćmielowa, Lubiany, Wistilu, Piotrowic czy huty Irena. Trzy lata temu jego nazwisko widniało na 17. miejscu listy najbogatszych Polaków tygodnika "Wprost", a majątek wyceniano na ponad 1,5 mld zł.

Pomógł mu boom gospodarczy, bo dzięki rosnącemu popytowi na rynku krajowym i zagranicznym jego zakłady, bez szczególnych inwestycji, zwiększały produkcję i sprzedaż. Kryzys gospodarczy wszystko zmienił. Przestarzałe technologicznie i nieudolnie zarządzane firmy zaczęły przynosić straty, majątek stopniał o połowę. Dziś odsunięty przez rodzinę od zarządzania biznesem Kwiecień przestał się pojawiać w swoich zakładach i jak ognia unika dziennikarzy. Za to pracownicy, którzy do niedawna za nic nie chcieli rozmawiać o szefie, mówią chętnie.

W latach 70. Kwiecień był księgowym w państwowych wówczas zakładach odzieżowych Wistil w Kaliszu, ale w niejasnych okolicznościach musiał odejść. Złośliwi mówią, że już wtedy ujawniła się jego konfliktowa natura. Potem pracował w zakładach tekstylnych Fenix, skąd odszedł do niewielkiej manufaktury, którą w 1987 r. założyła jego żona Zenona. Był to zakład dziewiarski Gramark, produkujący głównie swetry. Sprzedawały się dobrze, więc na brak gotówki Kwietniowie nie narzekali.

To właśnie za pieniądze ze swetrów kupili w połowie lat 90. swoją pierwszą niewielka fabrykę wypełniaczy do farb w Piotrowicach w okolicach Ostrowca Świętokrzyskiego. Nie mieli wielkiego planu biznesowego, ale zakład znajdował się w rodzinnej wsi Mariana, więc małżonkowie postanowili ratować go przed upadłością. Potem kupowali jak leci: fabryki chemii budowlanej, porcelany, zakłady tekstylne.

Na początku dekady zbudowali imperium zatrudniające 2 - 3 tys. osób. Powinno być zarządzane jak korporacje, które dzięki przejęciom zwiększają udziały w rynku, za to zmniejszają koszty, wprowadzając np. wspólny dział księgowy dla wszystkich firm. Niestety Kwietniowi najwyraźniej zabrakło biznesowego talentu i umiejętności wpatrywania się w rynek. Bał się wielkich reform organizacyjnych, bo ich do końca nie rozumiał. Ale do tego nigdy się nie przyznawał.

Apodyktyczny, konfliktowy, uparty, przekonany o swoim biznesowym geniuszu. Zwalniał każdego, kto nie zgadzał się z jego wizjami albo sugerował, że szef może się mylić. Zachowywał się, jakby wciąż żył w gospodarce nakazowo rozdzielczej: nie liczył się rynek, liczył się plan. A plan rodził się w głowie Kwietnia i nie miał nic wspólnego z rzeczywistością. A im bardziej kryzys rozlewał się po świecie, tym więcej za błędy Kwietnia musiały płacić jego firmy.

Najwyższą cenę zapłaciła huta szkła Irena, która w październiku tego roku została postawiona w stan upadłości. Kwiecień kupił ją w 2007 r. Firma miała znaną na świecie markę i eksportowała ponad 70 proc. swoich kryształowych wyrobów za granicę. Nowy właściciel stwierdził jednak, że lepszy biznes zrobi na modnym wówczas szkle sodowym. - Menedżerowie mówili mu, że to szalony pomysł, bo nie mamy ani odpowiedniej technologii, ani specjalistów - wspomina Krzysztof Radomski, szef zakładowej OPZZ.

Właściciel za 20 mln zł kupił linię do produkcji unikatowych kieliszków, którymi zamierzał podbić Europę. Sęk w tym, że zamiast urządzenia znanej niemieckiej marki, które było prawie dwa razy droższe, zdecydował się na włoski prototyp. Maszyneria ciągle się psuła, zużywała mnóstwo energii, a technologia była tak skomplikowana, że do dziś nikt w zakładzie jej nie opanował. Kilka partii wyprodukowano, ale żadna nie nadawała się do sprzedaży. Drogą linię wykorzystano wreszcie do robienia zwykłych szklanek, których cena sprzedaży była niższa od kosztów produkcji. Kilka miesięcy temu, gdy okazało się, że spółka ma 60 mln zł długu, PGNiG zakręciło zawory z gazem i produkcja stanęła. Ponad 400 osób dostało wypowiedzenia.

Kolejny błąd Kwietnia to brak umiejętności skutecznego motywowania ludzi do pracy. Jego oczkiem w głowie były zakłady porcelany. Marzyło mu się, że Lubiana, a zwłaszcza Ćmielów, staną się markami tak znanymi na świecie jak np. Rosenthal. Gdy w latach 90. przejął zakłady w Ćmielowie, zainwestował w nowoczesne piece do wypalania i nowe suszarnie bezpyłowe. Nie był jednak w stanie wyegzekwować wysokiej jakości. Po części z winy załogi, która przywykła do socjalistycznej bylejakości i ignorowała wprowadzone przez Kwietnia normy. Ale sam właściciel też nie jest bez winy. - Nie potrafił rozmawiać z ludźmi - mówi jeden z menedżerów pracujący w Ćmielowie od 15 lat. - Jak przychodził do firmy, to nigdy nie witał się z załogą. Ludzie mieli poczucie, że traktuje ich jak maszyny i często nie przykładali się do pracy - wspomina jeden z menedżerów, który zastrzegł sobie anonimowość. - Kiedy majster patrzył im na ręce, to np. szlifowali porcelanę przed wypalaniem jak należy, ale gdy tylko odwrócił wzrok, pracowali byle jak.

Przez pierwsze 2 - 3 lata tylko 30 proc. produkcji można było zaliczyć do gatunku pierwszego. Zakład nie przynosił zysków, więc Kwiecień obciął wynagrodzenia i zagroził, że go zamknie. W odwecie pracownicy nasłali na niego inspekcję pracy, skarżąc się, że szef każe im pracować po godzinach.

Problemy z załogą pojawiały się niemal w każdym zakładzie. Pracownicy buntowali się, że Kwiecień zmusza ich do coraz bardziej wydajnej pracy, wprowadzając np. system akordowy. A on ciął premie albo opóźniał wypłaty pensji.

Za to sobie nie żałował pieniędzy. Ze spółek ściągał sowite wynagrodzenie, bo był w każdej z nich albo prezesem, albo członkiem rady nadzorczej. Tylko giełdowy Wistil w 2006 r. wypłacił mu 7,2 mln zł, mimo że już wtedy notował ujemny wynik finansowy. Kwiecień lubił podkreślać swoje bogactwo, zmieniając samochody jak rękawiczki, kupując drogie garnitury, luksusowe mieszkania i domy. Miał ich kilka w całej Polsce, bo nie znosił hoteli, a dużo czasu spędzał, jeżdżąc od jednej fabryki do drugiej.

Przespał też zmiany trendów. Nie zauważył, że sztuczne materiały z Wistilu zostały zastąpione nowoczesnymi tkaninami technicznymi z kosmiczną technologią. Prostą produkcję tekstylną wszyscy zaczęli zlecać w Chinach. Tamtejsze firanki nie ustępowały jakością tym szytym w Hafcie, za to były o połowę tańsze. Ich sprzedaż spadała z miesiąca na miesiąc, bo Kwiecień nie zauważył, że żakardowe, produkowane od lat wzory są już niemodne.

Dziś nieźle trzymają się jeszcze firmy produkujące chemię budowlaną, a także zakłady porcelany, czyli Ćmielów i Lubiana. I to właśnie te ostatnie perły w rodowej koronie Kwietniów chce ratować żona Mariana - Zenona - odsuwając swojego męża od zarządzania spółkami. W połowie października rada nadzorcza grupy kapitałowej Wistil odwołała go z funkcji prezesa w Piotrowicach, Piotrowicach II, Piotrowicach III oraz Wistilu, Lubianie, Hafcie, Lergu, Ćmielowie i Chodzieży. Zarządzającym grupą został Wojciech Fedko - były wiceprezes Wistilu, który latem tego roku odszedł z firmy, bo nie mógł się porozumieć z Kwietniem. Fedko ogłosił, że Wistil zaprzestaje działalności produkcyjnej. Zwolni ludzi, sprzeda maszyny i budynki. Z uzyskanych w ten sposób pieniędzy pokryje zadłużenie spółki, które sięga 20 mln zł. Marka Wistil zostanie, ale produkcja będzie zlecana wewnątrz grupy lub innym firmom, które mają nowocześniejsze technologie albo na Dalekim Wschodzie. - Chcemy, żeby Wistil stał się centrum zarządzania korporacją i swoistym wehikułem finansowym całej grupy - mówi Fedko. Na razie plan restrukturyzacji spowity jest mgłą tajemnicy.

Skala biznesowej porażki Mariana Kwietnia jest jednak wyjątkiem. Według Roberta Ciborowskiego, eksperta ds. zarządzania z Uniwersytetu w Białymstoku, podobne kłopoty ma większość właścicieli firm, które szybko się rozrastają i z małego rodzinnego biznesu przekształcają się w duże korporacje. - Wygrywają ci, którzy w porę potrafią część kompetencji przerzucić na sprawnych menedżerów - tłumaczy. - Kwiecień nie potrafił tego zrobić, chciał trzymać wszystkie sznurki w swoich rękach, zamiast podejmować tylko kluczowe decyzje, resztę powierzając kompetentnym administratorom. To go zgubiło - dodaje.

@RY1@i02/2010/220/i02.2010.220.186.0012.001.jpg@RY2@

Fot. Mirosław Stelmach

Marian Kwiecień zaledwie w ciągu kilku lat zbudował imperium. Jednak przegrał, bo nie potrafił zarządzać tak wielkim biznesem i nie umiał przewidzieć nowych trendów

Ewa Wesołowska

Rafał Pisera