Na czym i jak można oszczędzać

Jaki jest zakres typowych działań oszczędnościowych?

Przedsiębiorstwa decydują się zwykle na szeroki zakres równolegle podejmowanych działań związanych z redukcją kosztów. Rzadko ograniczają się do podejmowania tylko jednego typu działań w tym zakresie i wybierają podejście uwzględniające równoległe wdrażanie zarówno rozwiązań doraźnych, jak i skutkujących długookresową zmianą poziomu lub struktury kosztów. Jakie działania najczęściej są podejmowane w firmach?

● są ze sobą powiązane, wymagają jednak podjęcia kompleksowych, długofalowych wysiłków. Zmiany organizacyjne, zapewniające lepsze zarządzanie i zwiększenie koncentracji na budujących przewagę konkurencyjną obszarach, są zwykle bardzo skutecznym rozwiązaniem. Podejście łączące zmiany organizacyjne i procesowe wiąże się również z pewnymi ryzykami. Jeśli wziąć pod uwagę rosnącą złożoność modeli biznesowych oraz potrzebę kompleksowych zmian, optymalizacja procesów biznesowych jest przedsięwzięciem wymagającym długofalowych działań. Pochopna realizacja wiąże się z możliwością zakłócenia działania przedsiębiorstwa lub zbyt dużej koncentracji na oczywistych usprawnieniach, których wdrożenie może nie przynieść oczekiwanych korzyści.

● są to działania blisko związane z przekształceniami w sposobie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wśród firm zainteresowanych outsourcingiem i tworzeniem centrów usług wspólnych dominują przedsiębiorstwa z sektora produkcji. Jednym z obszarów często podlegających przekształceniu w centrum usług wspólnych lub wydzieleniu na zewnątrz firmy jest zarządzanie informatyką, które często wskazywane jest jako obszar planowanych oszczędności.

● to bardzo typowe zachowanie powtarzane w sytuacjach kryzysowych. Przedsiębiorstwa starają się w ten sposób przerzucić na swoich dostawców część obciążeń wynikających z konieczności redukcji kosztów. W obecnej sytuacji spowolnienia gospodarczego firmy powinny zachować jednak szczególną ostrożność i dokonać analizy swojego portfela dostawców, uwzględniając m.in. takie kryteria, jak: znaczenie strategiczne dostawcy (wpływ na posiadaną przewagę konkurencyjną), koszty związane z potencjalną zmianą dostawcy czy w końcu obecną kondycję finansową dostawcy i innych firm z tego sektora. Istnieje bowiem ryzyko, że zrealizowane w krótkim okresie oszczędności mogą w dłuższej perspektywie przełożyć się na kłopoty z zapewnieniem dostaw do przedsiębiorstwa.

Działania dotyczące zakupów powiązane są często z optymalizacją łańcucha dostaw. Jednak ze względu na złożoność obecnie funkcjonujących łańcuchów dostaw połączoną z koniecznością znacznie większego zaangażowania się przedsiębiorstwa w realizację takich działań oraz to, że redukcja kosztów osiągana jest zwykle po dłuższym czasie niż w przypadku zakupów, inicjatywy w obszarze optymalizacji łańcucha dostaw realizowane są rzadziej niż te związane bezpośrednio z zakupami.

Jaka jest skuteczność inicjatyw dotyczących redukcji kosztów?

Realizacja działań zmierzających do redukcji kosztów jest znaczącym wyzwaniem. Można założyć, że połowa firm nie osiąga pierwotnie planowanych celów w tym zakresie. Skuteczność tych działań wymaga stworzenia odpowiednich warunków organizacyjnych, zachowania dyscypliny i przemyślanego podejścia, wykorzystującego odpowiednie metody i narzędzia. Działania zmierzające do redukowania kosztów same w sobie powinny być traktowane i zarządzane jako projekty.

Niestety duża część przedsiębiorców nie monitoruje efektów działań oszczędnościowych i nie prowadzi analiz skuteczności działań podejmowanych w tym zakresie. Warte pokreślenia jest, że również duży odsetek firm nie przyjmuje specyficznych założeń co do planowanej skali redukcji kosztów. Brak odpowiednich analiz może świadczyć m.in. o braku transparentności kosztów w przedsiębiorstwie lub braku odpowiednich narzędzi (np. niewystarczające wsparcie przez systemy IT).

Wyniki badań przeprowadzonych przez KPMG w różnych krajach wskazują, że jedynie ok. 10 proc. przedsiębiorstw w pełni osiąga lub przekracza założone cele redukcji kosztów, a kolejne ok. 10 proc. osiąga je w stopniu większym niż 90 proc. W przypadku polskich przedsiębiorstw deklaracje w tym zakresie zwykle są bardziej optymistyczne, gdyż odsetek firm wskazujących na sukces w zakresie optymalizacji kosztów kształtuje się na poziomie 25 proc.

Pomiędzy firmami, które deklarują, że zawsze osiągają założone cele w zakresie redukcji kosztów lub je przekraczają, a takimi, które nie osiągają pod tym względem sukcesów, istnieją wyraźne różnice. Firmy, które deklarują sukcesy, przykładają zdecydowanie największą wagę spośród wszystkich firm do komunikacji celów do swoich pracowników. Również wykorzystywanie odpowiednich narzędzi i technik w celu optymalizacji kosztów jest wskazywane przez nie prawie dwuipółkrotnie częściej. Podobna relacja dotyczy także kwestii zrozumienia, jak rzeczywisty wpływ na osiągane przez przedsiębiorstwa wyniki mają zmiany wprowadzane w strukturze kosztów.

Co może być krytyczne dla sukcesu programów redukcji kosztów?

Analizy KPMG wskazują, że zaangażowanie kierownictwa, monitorowanie wyników podejmowanych projektów oraz jednoznaczne ustalenie odpowiedzialności za ich realizację to najważniejsze czynniki gwarantujące powodzenie optymalizacji kosztów. Te trzy elementy stanowią również podstawę zarządzania projektami oraz zarządzania zmianą w organizacjach. Należy pamiętać, że wiele działań w obszarze optymalizacji kosztów wiąże się z przeprowadzeniem długookresowych zmian. Utrzymanie zaangażowania i koncentracji kierownictwa jest niezbędne dla zapewnienia odpowiedniego kierunku zmian oraz koordynacji podejmowanych działań.

Kluczowym elementem zarządzania zmianą jest także zapewnienie komunikacji ze wszystkimi stronami, których dotyczy projekt. Kwestia komunikacji jest również wymieniana przez przedsiębiorstwa jako jeden z kluczowych czynników sukcesu.

Warto zwrócić uwagę, że choć monitorowanie wyników działań restrukturyzacyjnych uważane jest za jeden z kluczowych czynników sukcesu, to znaczna część firm ma problemy z jego realizacją w praktyce. Szacujemy, że ok. jednej piątej firm w ogóle nie prowadzi takich działań. Podobnie duża część firm jako kluczowy czynnik wskazuje stawianie osiągalnych założeń i celów, a równolegle duża ich część nie określa, jaki poziom redukcji chce osiągnąć. Może to świadczyć, że w podejmowanych inicjatywach część firm przyjmuje podejście kierunkowe - tzn. wyraża ogólny zamiar zredukowania kosztów działania, a nie wskaźnikowe, polegające na stawianiu konkretnych celów w wybranych obszarach. Może się na to składać wiele czynników i barier, jak choćby wspomniany wcześniej brak narzędzi (np. informatycznych) pozwalających na realizację działań ukierunkowanych na konkretne cele i skuteczne mierzenie rezultatów.

Jakie są najczęściej wskazywane bariery dla sukcesu działań zmierzających do redukcji kosztów?

● Unikanie ponoszenia wydatków jest zazwyczaj działaniem krótkookresowym, koncentrującym się na poszukiwaniu takich kosztów, które można stosunkowo łatwo zlikwidować, np. rezygnując z wybranych działań lub zakupów. W długim okresie nie zawsze możliwa jest pełna rezygnacja z określonych wydatków, stąd właściwe jest dążenie do ich optymalizacji, a nie do prostego ich unikania. Polega ono na identyfikacji obszarów cierpiących na braki wydajności i dążeniu do ich eliminacji oraz wspieraniu obszarów tworzących największą wartość dla firmy. Nadmierna koncentracja na unikaniu kosztów w istotny sposób ogranicza skuteczność podejmowanych działań.

● Dotyczy to w szczególności tzw. silosów organizacyjnych przejawiających się tworzeniem wewnątrz organizacji wydzielonych obszarów o stosunkowo dużej autonomii, które nie współpracują efektywnie, nie komunikują się dostatecznie z pozostałymi obszarami w firmie oraz stawiają swoje cele ponad celami całej organizacji. Skutkuje to często przyjmowaniem przez część kadry kierowniczej postawy polegającej na obronie podlegających jej obszarów przed restrukturyzacją i oczekiwaniem, że redukcja kosztów powinna nastąpić w innych obszarach.

● Z tego punktu widzenia zrozumiała jest koncentracja firm na komunikowaniu celów pracownikom jako jednego z trzech głównych czynników krytycznych dla powodzenia optymalizacji kosztów.

● Doświadczenie KPMG pokazuje także, że prowadzone przez firmy projekty często nie mają jasno określonych priorytetów. W znacznym stopniu stoi to w sprzeczności z koniecznością utrzymywania wysokiego zaangażowania i koncentracji kierownictwa. Trudno jest koncentrować wysiłki na zbyt wielu projektach jednocześnie, szczególnie jeśli ich cele nie zawsze są spójne i nie wiadomo, które projekty są najistotniejsze dla przedsiębiorstwa.

Jerzy Kalinowski

partner, Management Consulting, KPMG

Jan Karasek

partner, Management Consulting, KPMG