Ile warto zapłacić dobremu szefowi

Relacja kierownika z podwładnym jest podstawą mikrokosmosu każdej firmy. Szef angażuje i zwalnia, rozdziela zadania, instruuje, motywuje i egzekwuje. Instynktownie czujemy, że kiepski kierownik może rozłożyć nawet najlepszy zespół, a dobry wydobędzie z niego to, co najlepsze. Ale czy możemy zmierzyć, ile jest wart dobry pryncypał?

Tym problemem zajęło się dwoje ekonomistów na Uniwersytecie Stanforda. Edward Paul Lazear był w latach 2006 - 2008 głównym doradcą ekonomicznym prezydenta USA George’a Busha i napisał dla niego plan reformy podatkowej. Tak naprawdę Lazear nie jest jednak specem od podatków, lecz cenionym twórcą ekonomii personelu, czyli nowej dyscypliny próbującej wprowadzić wiedzę o zarządzaniu zasobami ludzkimi do głównego nurtu wiedzy o gospodarce. Ten sam cel przyświeca jego uniwersyteckiej koleżance i współautorce raportu Kathryn Shaw.

Szukając wymiernych wskaźników wartości szefa, Lazear i Shaw postanowili zbadać produktywność kilkudziesięciu dużych amerykańskich firm (24 tys. pracowników i 2 tys. szefów) nastawionych na świadczenie usług, bo tu faktyczne wyniki pracy bada się najłatwiej. Bardzo szybko dostrzegli, że zastąpienie szefa osiągającego słabe wyniki takim z górnej półki, który do tej pory radził sobie świetnie, rzeczywiście ciągnie w górę pracowników. Po zmianie zespół szybko osiągał wynik znacznie lepszy, porównywalny z dodaniem nowej osoby do teamu. Badacze wyprowadzają stąd wniosek, że szef jest z punktu widzenia efektu końcowego dwa razy bardziej wartościowy od pracownika. I o tyle więcej powinien też zdaniem Lazeara i Shaw zarabiać.

Autorzy tekstu obalają przy okazji pewien korporacyjny mit, który głosi, że produktywność zespołu może być zwiększana poprzez presję i motywację wywieraną na siebie przez samych pracowników. Argumenty w stylu "wszyscy jedziemy na tym samym wózku, więc zróbmy to dobrze" wygłaszane przez jednego z członków zespołu albo system wzajemnej kontroli ludzi pracujących biurko w biurko po prostu się nie sprawdzają. Jego efekt na polepszenie wyników wynosi zero, a tylko niepotrzebnie podgrzewa atmosferę. Zdaniem Lazeara i Shaw jeśli jakaś presja ma działać w praktyce, to tylko ta wywierana przez przełożonego. Bo szefa w byciu szefem żaden podwładny czy pełniący obowiązki niby-szef zastąpić nie może.

Opisany tu "efekt szefa" działa na wszystkich zatrudnionych. Niezależnie, czy są typem X (a więc takimi pracownikami, których należy postraszyć, bo inaczej nic sami z siebie nie zrobią), czy też klasycznym Y (pracownik ambitny, na którego nie należy krzyczeć, ale raczej dać mu dużo wolności i bardziej wymagające zadania). Lazear i Shaw nie mają jednak wątpliwości, że zmiana przełożonego ma większy wpływ na pracowników, którzy jeszcze przed nominacją nowego kierownika osiągali lepsze wyniki. Stąd ich nowatorska propozycja: w sytuacji gdy liczba dobrych szefów jest ograniczona, nie ma sensu przydzielać ich do całych zespołów. Lepiej wyodrębnić z nich teamy złożone z mocniejszych ogniw i tam wprowadzić skutecznego menedżera. Wzrost produktywności dla całej firmy będzie wówczas wyższy, a cała operacja - bardziej sensowna. Innym pomysłem jest łączenie pracowników najmłodszych z najstarszymi. Badanie pokazało bowiem, że skuteczne zarządzanie pracownikami najmniej doświadczonymi idzie zazwyczaj w parze z umiejętnością dogadywania się i motywowania tych w wieku przedemerytalnym.

Krótko mówiąc, dobry szef jest wiele wart. Również dlatego (i tego nie ma już w badaniu Lazeara i Shaw), że, jak głosi korporacyjna mądrość, ludzie rzadko odchodzą ze złej pracy, zazwyczaj odchodzą od złego kierownika.

Jeśli jakaś presja ma działać na pracowników, to tylko ta wywierana przez przełożonego. Bo szefa w byciu szefem żaden podwładny czy pełniący obowiązki nie zastąpi

@RY1@i02/2012/194/i02.2012.194.18600020a.802.jpg@RY2@

Rafał Woś, dziennikarz DGP

Rafał Woś

dziennikarz DGP