Polskie inwestycje za granicą: czas dla odważnych i zasobnych

Nie ulega wątpliwości, że jak do tej pory największe doświadczenie w zagranicznej ekspansji ma KGHM Polska Miedź. Prezes Herbert Wirth wie, że takie działania wiążą się z wielkimi emocjami, a czasami i z perturbacjami.

Po sfinalizowaniu transakcji zakupu kanadyjskiej spółki Quadra FNX najwięcej życzliwych telefonów i gratulacji odebrałem z Kanady od tamtejszych Polonusów, którzy poczuli się dumni, że to właśnie polska firma stała się pozytywnym bohaterem rynku kapitałowego i mediów. To, o czym mówię, to jedynie miły finał transakcji, która kosztowała nas dużo wysiłku, czasu i wymagała przedstawienia argumentów za tym, że ma ona sens. A dzięki zakupowi Quadry FNX KGHM Polska Miedź uzyskała duży potencjał rozwojowy. Nie mogliśmy przyszłości firmy opierać jedynie na krajowej bazie surowcowej. Jej poszerzanie to był jeden z priorytetów naszej trzyletniej strategii. A tym razem, by to zrealizować, poszliśmy do kraju stabilnego gospodarczo i politycznie. W 1997 roku inwestycja w kongijskie złoża była pechowa, to był swego rodzaju falstart. Teraz miejsce inwestycji nie powinno budzić niczyich wątpliwości. Moim zdaniem również warunki ekonomiczne, na jakich przejęliśmy Quadrę FNX, nie powinny ich budzić. Ale podkreślam, jest to dla nas wielkie wyzwanie związane, z mieszanką kulturową i z problemami ochrony środowiska, z którymi się spotkamy. Dzwon sukcesu jeszcze nie zabrzmiał, cały czas nie brakuje sceptyków i nieprzychylnych komentarzy, a nasze notowania na giełdzie po ogłoszeniu sfinalizowania transakcji poszły wyraźnie w dół. Teraz zaczynamy już powolutku zbierać owoce, a wartość firmy rośnie. Chcę podkreślić, że nasz upór, długa obserwacja Quadry przyniosły efekty. Quadrę FNX kupiliśmy znacząco taniej, niż wynosiły jej wcześniejsze wyceny. Co oczywiście nie znaczy, że prawie 10 mld zł to mało. Jak na polskie warunki to jest to kwota olbrzymia.

Czy rzeczywiście taki wydatek był konieczny?

Po pierwsze, kupiliśmy firmę poniżej wyceny jej wartości przez analityków. Po drugie, dzięki temu zakupowi zmniejszymy koszty naszej produkcji. Do tej pory KGHM był bardzo drogim producentem miedzi, o kilka tysięcy dolarów na tonie droższym niż na przykład Rio Tinto.

Jakie były alternatywne posunięcia, by KGHM Polska Miedź stał się bardziej konkurencyjny na światowych rynkach miedzi? Pierwsze to zmiana technologii na tańsze na polskich złożach i to cały czas robimy. Drugie to pójście na złoża, gdzie koszty operacyjne są niższe tzn. odkrywkowe lub głębinowe, ale z dużą ilością wydobywanych ubocznie medali rzadkich, które są więcej warte niż miedź. Wszystko sprowadza się jednak do jednego imperatywu - bądźmy tańsi to przeżyjemy. I temu właśnie była podporządkowana nasza kanadyjska ekspansja.

Transakcja KGHM Polska Miedź i decyzje zarządu tej firmy były podawane w wątpliwość i krytykowane. Pytam dlaczego? Przecież kupił Quadrę FNX o 3 dol. na akcji taniej, niż wynosiły wyceny. Poza tym jest to spółka notowana na kanadyjskiej giełdzie, zatem transparentna. A co najważniejsze, KHGM w ten sposób idzie drogą, która już dawno poszli pozostali czołowi gracze tego rynku, to znaczy dąży do dywersyfikacji geograficznej źródeł surowca. Te argumenty trzeba cierpliwie prezentować akcjonariuszom, co powinno ostatecznie ich przekonać, że podjęta przez zarząd decyzja zakupu Quadra FNX stwarza nowe możliwości dla KGHM.

Przypadek ekspansji KGHM z pewnością będzie sukcesem, ale jak przekonać o konieczności wychodzenia poza kraj akcjonariuszy mniejszych firm?

Powszechne jest przekonanie, że kapitał z Polski wypływa. I jest to uważane za naganne. Padają argumenty, że na 4 dol. kapitału zainwestowanego u nas 1 dol. odpływa. Jednak w części to jest kapitał, który faktycznie emigruje z kraju powiedzmy na Wyspę Man, i potem w innej postaci jest reinwestowany w Polsce. W eksporcie kapitału nie ma nic złego. Czasami ma on miejsce często ze względów podatkowych, lepiej mieć ulokowany kapitał poza krajem - powiedzmy - w spółce babci dla lepszej ochrony prawnej w Polsce łatwości w ewentualnym zbyciu przedsiębiorstwa.

Statystki finansowe co do ekspansji zagranicznej polskich firm mogą być mylące, nie opisują faktycznego stanu zjawiska - 1/3 wartości polskich inwestycji za granicą ulokowana jest w Luksemburgu, ale są to przepływy czysto finansowe. Z raportu PwC na ten temat wynika, że najwięcej polskich firm inwestuje w Niemczech, na Ukrainie, w Czechach. Stosunkowo dużo jest także inwestycji na Litwie.

Litwa jest w czołówce z powodu inwestycji PKN Orlen w rafinerię w Możejkach.

Do krajów wymienionych przez pana Adamskiego i Walewskiego trafił kapitał finansowy, za który kupowano spółki między innymi w Polsce. A więc zwykle to były i są inwestycje finansowe nieprodukcyjne. I po drugie, zwykle to były i są niewielkie inwestycje.

Kontynuując program zaczęty we Wrocławiu przez Agencję Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej (ARAW), PwC próbuje zachęcić firmy z lokalnych rynków - m.in. z Katowic, Krakowa i Łodzi, by zainwestowały za granicą. Tę akcję prowadzimy wspólnie władzami lokalnymi tych miast. Chodzi o to by wyhodować lokalnie u siebie spółkę, która stanie się firmą globalną. W tej chwili liczbę firm z różnych miast inwestujących za granicą szacujemy na 150, średnio inwestują one około 10 mln euro.

Dziś ekonomia ma charakter globalny i zniknął już dawno dylemat: wychodzić czy nie wychodzić na zewnątrz. Rodzi się pytanie: w jaki sposób to robić. Jaką strategię globalizacji, ekspansji powinno przyjąć kierownictwo firmy. Ponad trzydzieści lat temu prof. Michael Porter opublikował swoją teorię strategicznego pozycjonowania, według której firma albo może być liderem kosztowym w branży, albo odróżniać się od konkurencji swoją ofertą wartości. Dzisiaj nie wystarczy być albo sexy albo fit, w obecnej chwili, aby być istotnym graczem, musisz wypełniać postulat dwuręczności. Co sprowadza się do tego, że polskie firmy, by mogły zaistnieć poza krajem, muszą być jednocześnie niskokosztowe i mieć produkt lub usługę dopasowaną do rynku, na którym chcą się rozwijać. Polskie firmy powinny próbować ekspansji np.: na rynki Afryki Północnej, która ostatnio tak mocno się zmienia pod każdym względem. Tam nasza technologia i nasze ceny mogą być konkurencyjne. Poza tym bariery wejścia na te rynki są niskie.

Zgadzam się z przedmówcą, ale nie jest tak, że możemy konkurować jedynie ze średnio zaawansowanymi technologicznie produktami. Spora część polskich firm podbijających inne rynki to przedsiębiorstwa hi-tech.

Ale są i firmy świetnie radzące sobie poza Polską w produkcji dóbr konsumpcyjnych - masowych, właśnie stosując postulat dwuręczności. Przykładami mogą być takie globalne spółki rodem z Polski jak: Fakro, konkurujący skutecznie z Veluxem, czy producent krzeseł - Nowy Styl. Obie spółki nie tylko sprzedają swoją produkcję na całym świecie, ale wytwarzają w swoich fabrykach ulokowanych na kluczowych rynkach. Ciekawym przykładem jest Dacia, która wystartowała w krajach bałkańskich z produktem dość niskiej jakości za niską cenę, by potem z udoskonalonym autem wrócić do Europy i z powodzeniem tę markę sprzedawać.

Za marką Dacia stoi jednak koncern Renault. Trzeba o tym pamiętać, podając taki przykład.

Musimy sobie jasno powiedzieć, że możliwości ekspansji polskich firm zagranicą są niewielkie z dwóch powodów. Po pierwsze, nie mamy jako naród zapędów imperialnych, by w czymkolwiek dominować. Po drugie, Polska jest na tyle dużym krajem, że dla zdecydowanej większości firm rynek wewnętrzny jest wystarczający, by móc działać i się rozwijać. Inaczej jest z firmami z małych państw takich, jak np. Estonia. Jeśli tam powstaje firma, to od razu z myślą o rynku co najmniej regionalnym. I jeszcze jedna rzecz. Jak polskie firmy mogą walczyć o swoją pozycję za granicą, skoro nie mają żadnego wsparcia ze strony polskich placówek dyplomatycznych i ich wydziałów promocji i handlu? To, co robią te placówki, jest żenujące.

Do czego naszym firmom są potrzebne WPiH, skoro PwC jest na całym świecie? WPiH są małym jednostkami, z ograniczonym personelem i budżetem, nie jest ich rolą aranżacja ekspansji polskiego biznesu. On może korzystać z usług doradczych PwC. I wielu korzysta. Szukamy dla naszych krajowych klientów rynku i partnerów biznesowych czy też firm do przejęcia.

Chciałbym też zauważyć, że znalezienie dobrego aktywa to jedno, ale po jego zakupie trzeba nim zarządzać. A z tym mamy kłopot. Czasami trudno znaleźć dobry zespół menedżerów, którzy zechcieliby przeprowadzić się z Polski do niewielkiej miejscowości na Ukrainie czy Litwie.

Zastanówmy się, czy ta pomoc państwa przedsiębiorcom w ekspansji zagranicznej jest wystarczająca. Jasne, że nie, a PAIiIZ ze swoim marnym budżetem nigdy nie będzie historycznym japońskim MITI. Poza tym są inne bariery. Polskie firmy nie są wystarczająco innowacyjne i słabo przygotowane organizacyjnie, by móc działać na obcych rynkach. Dlatego przykłady sukcesów zagranicznych takich firm, jak KGHM, Fakro, Mlekovita, CD Projekt czy Selena powinny być nagłaśniane i opisywane.

Czy poza niedostatecznym wsparciem ze strony państwa i słabą organizacją polskie firmy nie są zbyt biedne, by eksportować kapitał?

Nie sądzę, by to była kwestia braku środków. W ostatnich dniach Lewiatan współorganizował panel na temat polskich inwestycji w USA. I okazało się, że 20 z 60 uczestników tego panelu zgłosiło spontanicznie chęć inwestowania w Stanach Zjednoczonych. Były to m.in. firmy hi-tech i produkujące gry komputerowe. Ale nie tylko. Szef rady nadzorczej firmy kosmetycznej Inglot, będący na tym spotkaniu, stwierdził, że jego firma sprzedaje już od kilku lat w USA ponieważ koszty wejścia na ten rynek są relatywnie niskie, a ludzie są innowacyjni, kupują nowości. Stąd Inglot ma już swój sklep w samym centrum Nowego Jorku. Polskie firmy za najniższe uważają też koszty wejścia na takie rynki, jak Niemcy, Czechy czy Ukraina i Francja. Nie do zdobycia jest rynek japoński, gdzie obowiązują wysokie bariery wejścia dla zagranicznego kapitału.

Największe możliwości dla polskich firm widzę w krajach środkowego wschodu, np. Turkmenistanie. Tam mamy co sprzedawać. Poza tym swoich szans powinniśmy szukać w Mołdowie, gdzie siła robocza np. informatycy, jest dobrze wykształcona i wciąż tania. Kolejny przykład - wrocławska Selena, która jest bardzo widoczna w Kazachstanie.

Na Wschodzie i Dalekim Wschodzie polskie firmy mają znakomitą renomę i markę tylko z tego powodu, że pochodzą z Europy. To się liczy. Jednocześnie nie ma co ukrywać, że nasze spółki mają tam poważne kłopoty kulturowe i administracyjne. Ale trzeba też docenić pomysłowość naszych przedsiębiorców, którzy rejestrują firmy w Niemczech i swoją ekspansję prowadzą jako firmy niemieckie. Gorzej sytuacja wygląda z naszą ekspansją na Zachód. Na tych rynkach barierą wejścia jest brak znanych tam marek. Dlatego coraz częściej zdarza się, że nasze firmy wykupują zachodnie marki, by potem pod tym szyldem sprzedawać, zwykle taniej niż konkurencja. To jest pewien sposób, by skuteczniej zaistnieć na zdobywanym rynku.

Polskie firmy nie są skazane, by wychodzić na dany rynek tylnymi drzwiami. Przykładem są Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych (TZMO), które chociażby na wschodnich rynkach skutecznie konkurują ze światowym gigantem Procter & Gamble. Znakomitym przykładem jest rynek rosyjski, gdzie TZMO jest wiodącym graczem w artykułach higienicznych, po tym jak wybudowały tam fabrykę. TZMO są przykładem tego, że firma musi mieć nie tylko środki na ekspansję, ale też być przekonana i zdeterminowana do plasowania na obcym rynku swojej oferty wartości.

Chcę zwrócić uwagę na jeszcze jeden problem przeszkadzający w naszej polskiej ekspansji za granicą. My za mało myślimy o tym, by zrobić coś wspólnie, kilka firm razem. Każdy chce działać na własną rękę, to nie zawsze jest dobre. I nie myślę tu o pomocy państwa, bo ta też nie służy zwykle robieniu interesów za granicą, może poza specyficznym chińskim rynkiem. Myślę o sojuszach między spółkami. KGHM próbuje coś w tym zakresie robić. Chcemy stworzyć wokół koncernu grupę firm współdziałających razem z nami na tych zagranicznych rynkach, na których już jesteśmy. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby polscy producenci zaopatrywali nas w maszyny górnicze czy opony w Polsce i Kanadzie. Dzięki nam mogą zdobyć przepustkę na tamtejsze rynki. Chcemy skupić wokół siebie takie firmy. Ale nie tylko, liczymy także na współpracę na wielu płaszczyznach z instytutami badawczymi czy nawet pojedynczymi naukowcami czy doktorantami.

Czy obecnie jest dobry czas na ekspansję zagraniczną?

Trzeba sobie zadać pytanie czy stworzyliśmy systemowe warunki ku temu by taka ekspansja miała miejsce, by inwestować zagranicą. Moim zdaniem nie, przykładem są polskie banki, które nie poszły za polskim kapitałem, nie założyły swoich oddziałów za granicą. Nie było żadnych działań wyprzedzających ze strony banków, które byłyby przyczółkami polskich interesów na poszczególnych rynkach zagranicznych. Poza tym czy stworzyliśmy warunki by Warszawa stała się centrum finansowym poprzez przejęcie innej giełdy? Do tej pory nie zrobiliśmy tego. Opieramy się na organicznym rozwoju rynku kapitałowego i zależy nam raczej na tym by to spółki zagraniczne były notowane na warszawskim parkiecie. To za mało by budować podwaliny ekspansji zagranicznej. Ale odpowiadając na postawione pytanie - czy teraz warto eksportować polski kapitał. Moim zdaniem nie jest to dobry czas. Ceny aktywów na świecie co prawda są coraz niższe i spadają., ale ryzyko i niepewność jutra jest duża. Stąd wiele firm będzie się wstrzymywać z ekspansją. Dotyczyć to będzie przede wszystkim polskich firm średniej wielkości. Próbować ekspansji będą tylko ci, którzy są mocno przekonani o jej słuszności i do tego mają na to pieniądze.

Skąd się wzięły obawy polskich banków przed wychodzeniem zagranicę?

Nasze instytucje finansowe nie miały przez ostatnie 22 lata szansy wyjścia na zewnątrz z dwóch powodów. Po pierwsze, były na to zbyt słabe. A przed kryzysem w latach 90. uchroniła je tylko prywatyzacja z udziałem dużych instytucji zagranicznych. Trzeba pamiętać, że jeszcze pod koniec lat 90. PKO Bank Polski był na programie naprawczym. I po drugie, polskie banki nie będą widzieć sensu ekspansji dopóki działalność na rynku krajowym jest wystarczająco opłacalna i jest tu co robić, bo penetracja instytucji finansowych rynku detalicznego wciąż jest niska, o czym świadczą sukcesy wchodzących jeszcze na rynek banków.

Czas na ekspansję nie jest najgorszy. Spójrzmy, co robią Chińczycy czy Rosjanie. Chińczycy na potęgę kupują tanie aktywa, nie uważając przy tym za zbyt cenne takie wartości, jak ustabilizowana kadra kierownicza czy klientela. Z kolei Rosjanie kupują firmy petrochemiczne, mimo, że ta branża balansuje, jeśli chodzi o rentowność, na granicy opłacalności.

Polskie firmy też powinny korzystać z nadarzających się okazji. Pan Inlgot przejął lokal na swój sklep na Times Square w Nowym Jorku po najemcy, który popadł w kłopoty i nie był w stanie płacić wysokiego czynszu. KGHM też świetnie wykorzystał czas na akwizycję. Ale w dobie internetu ekspansja niekoniecznie oznacza fizyczną obecność poza granicami kraju, czasem - w przypadku mniejszych firm - wystarczy system sprzedaży poprzez sieć.

Biznes internetowy jest tyle atrakcyjny, co ryzykowny. Postawienie w nim na jedną kartę wiele firm przypłaciło upadkiem lub marginalizacją. Zbyt silnie działa tu czynnik mody i chwiejność zachowań konsumentów. Jeśli nie ma się nosa, łatwo przegrać.

Nie zgadzam się z panem ministrem Jackiem Sochą co do tego, że teraz nie mamy dobrego okresu do inwestowania za granicą. W kryzysie zawsze rodzą się nowe możliwości, które nazwałbym złotymi szansami. Oczywiście wyłaniają się również podmuchy śmierci, ale na pewno dziś nic nie wynika z wyczekiwania. Jest doskonały czas na fuzje i przejęcia. Jak mówił Machiavelli "los sprzyja śmiałym".

Złoty jest teraz słaby, a to nie sprzyja polskiej ekspansji.

W obecnych czasach musimy do ekspansji podchodzić nie w konwencji atakującej husarii, lecz analitycznie. To nie sprawi oczywiście, że każda inwestycja za granicą będzie naszym sukcesem i nie będzie błędów, ale z pewnością pozwoli uniknąć niepotrzebnych wpadek.

@RY1@i02/2012/124/i02.2012.124.050000200.809.jpg@RY2@

Jacek Socha: Polskie banki nie poszły za polskim kapitałem, nie założyły swoich oddziałów za granicą. Nie było żadnych działań wyprzedzających ze strony banków, które byłyby przyczółkami polskich interesów na poszczególnych rynkach zagranicznych

Herbert Wirth: Dzięki zakupowi Quadry FNX KGHM Polska Miedź uzyskała duży potencjał rozwojowy. Nie mogliśmy przyszłości firmy opierać jedynie na krajowej bazie surowcowej. Jej poszerzanie to był jeden z priorytetów naszej trzyletniej strategii

Andrzej Jacaszek: Dziś ekonomia ma charakter globalny i zniknął już dawno dylemat: wychodzić czy nie wychodzić na zewnątrz. Rodzą się pytania: w jaki sposób to robić, jaką strategię globalizacji, ekspansji powinno przyjąć kierownictwo firmy

Mateusz Walewski: do ekspansji powinniśmy podchodzić nie w konwencji atakującej husarii, lecz analitycznie. To nie sprawi oczywiście, że każda inwestycja zagranicą będzie sukcesem, ale z pewnością pozwoli uniknąć niepotrzebnych wpadek

@RY1@i02/2012/124/i02.2012.124.050000200.810.jpg@RY2@

Debatę prowadził Marcin Piasecki, wydawca Dziennika Gazety Prawnej.

Relację przygotował Dariusz Styczek