Elastyczność, która daje przewagę

Przy dzisiejszej konkurencji nie wystarczy już tanio wytworzyć produkt, trzeba jeszcze zorganizować sprawną obsługę klienta, a także przepływ towarów, w tym surowców i informacji w łańcuchu logistycznym, który z zasady wykracza poza wewnętrzny firmowy system produkcji. Ponieważ coraz trudniej przedsiębiorstwom konkurować ceną, szczególnie z największymi graczami, jedną z możliwości jest elastyczniejsze podejście do systemów sterowania procesami zachodzącymi w firmie. Istnieje narzędzie do usprawniania zarządzania przedsiębiorstwem. To system ERP (enterprise resource planning), czyli system planowania zasobów przedsiębiorstwa. Stworzony niemal trzy dekady temu jako system modułowy składający się z niezależnych od siebie aplikacji obejmujących różne obszary działania przedsiębiorstwa od zaopatrzenia, przez produkcję, sprzedaż, księgowość, do kadr. W teorii system integruje i usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji, co pozwala uelastycznić działanie firmy.

System ERP to podstawa, ale dziś już nie wystarczy tylko go mieć - mówi Bartosz Jacyna z krakowskiej firmy doradczej Logisis. - Można bowiem zakupić najlepszy, najdroższy, a i tak być mało konkurencyjnym na rynku. Wystarczy, że system nie uwzględni w pełni specyfiki przedsiębiorstwa, przeoczy choć jeden z wielu procesów zachodzących w firmie lub nie zintegruje ich w pełni ze sobą, a nie będzie efektywny - przekonuje Jacyna.

- Spółka mleczarska Bakoma miała świetny system a jednak borykała się z problemami. Kłopot sprawiały śledzenie partii produkcyjnych oraz pomyłki przy przyjęciu towaru m.in. przez kodowanie towarów o tym samym kodzie, ale dostarczanych przez producentów w różnych opakowaniach zbiorczych o różnej wadze - wylicza Jacyna. Zaproponowaliśmy więc Bakomie wdrożenie platformy Agilero, która umożliwiła wykonywanie 90 proc. czynności bez konieczności użycia komputera, co usprawniło cały proces. Zastosowaliśmy walidację wszystkich danych wprowadzanych do terminala (indeks, partia, ilość, lokalizacja etc.), a dla indeksów zakupowych wprowadziliśmy etykiety w standardzie GS1, co znacznie ograniczyło możliwość pomyłki. Oprócz tego Bakoma zintegrowała działania ERP z systemem MES (wspiera bieżące, codzienne zarządzanie produkcją), co umożliwiło jej dokładne obliczenie zużycia komponentów na podstawie licznika wyrobów gotowych. - Dzięki tym rozwiązaniom dysponujemy obecnie precyzyjną i szybką informacją o lokalizacji surowca, partii produkcyjnej oraz przyporządkowaniu do niej konkretnych surowców, co pozwoli nam m.in. na zmniejszenie zapasów magazynowych - mówi Paweł Marjański, dyrektor logistyki w Bakomie. A przy skali naszej działalności zapewnienie sprawnego i efektywnego zarządzania gospodarką surowcową i produktową jest jednym z kluczowych elementów konkurencyjności - kwituje dyrektor Marjański.

Podobnie sytuacja wygląda w Orlenie. Paliwowy gigant rocznie transportuje ponad 20 mln ton różnorodnych gotowych produktów przy użyciu niemalże wszystkich rodzajów transportu. - Zapewnienie właściwej komunikacji i zrozumienia celów, jakie chcemy osiągnąć w całym łańcuchu wartości dostaw produktów, ale i surowców, to koronkowa robota specjalistów od zarządzania logistyką - usłyszeliśmy w biurze prasowym koncernu.

Ale największym wyzwaniem jest zmiana sposobu postrzegania roli logistyki w przedsiębiorstwie. W tradycyjnym modelu uchodziła ona za funkcję wsparcia lecz obecnie w największych firmach na świecie zaczyna dominować podejście że silny, zintegrowany łańcuch dostaw może stanowić istotną przewagę konkurencyjną.

Dziś już wiemy, że zarządzanie procesami logistycznymi obejmować powinno wszystkie obszary zarządzania przedsiębiorstwem. Od poziomu funkcjonalnego przez system informatyczny, działalność operacyjną, wyposażenie, organizacji. Poprzez wyższy strukturalny, gdzie menedżerowie zajmują się operacjami magazynowymi, zarządzaniem transportem i zapasami. Po jeszcze wyższy - strategiczny. Na tym poziomie podejmowane są decyzje o wyborze kanału logistycznego i strategii konfiguracji sieci logistycznej, jednak jest to silnie podporządkowane celom z zakresu obsługi klienta, czyli satysfakcji klienta. Niemal 100 lat temu nie było to oczywiste, a jednak, jak pokazuje przykład Pepsico, strategiczne myślenie zarządu o logistyce uratowało firmę przed bankructwem w czasach rosnących kosztów i konkurencji. Gdy szefowie firmy odkryli, że najmniejszym kosztem butelki słodkiego napoju jest jej zawartość, a największym transport, bez wahania wpadli na pomysł, aby z dnia na dzień podwoić wielkość butelek za praktycznie tę samą cenę. Możliwe to było m.in. dzięki niestandaryzowanym rozmiarom skrzynek, w których można było zmieścić dwa razy większe opakowania, taka elastyczność pozwoliła firmie wyjść z kryzysu. Dla porównania konkurent Pepsico na podobny ruch potrzebował kilku lat.

Jak widać, przeszłość pokazuje, że przyszłość zintegrowanej logistyki zawiera się w sposobie elastycznego kierowania procesami gospodarczymi przedsiębiorstwa. Obok podstawowych wskaźników logistycznych, jak magazynowanie, transport surowców i produktów, firma musi być elastyczna i sprawna w procesie produkcji oraz jakości dostaw do klienta. To jednak wymaga skoordynowania działań w łańcuchu procesów logistycznych na poziomie strategii firmy. Tylko wtedy zyskać można przewagę konkurencyjną na coraz ciaśniejszym rynku.

Longina Grzegórska

longina.grzegorska@infor.pl