Czym dla wizjonerów jest budowanie zespołu

- Moim zdaniem wizjonerem nie można stać się przypadkiem. Do tego się dorasta. Z pozoru każdy może zostać wizjonerem, ale ktoś, kto strategię wyczytał w gazecie i nie podparł jej dużym doświadczeniem, prędzej czy później przegra - twierdzi Adam Góral, prezes firmy Asseco Poland. Wizjonerstwo to jednak nie tylko doświadczenie. W opinii Górala sukces w tej materii można osiągnąć wyłącznie dzięki idealnemu balansowi. - Dobry wizjoner nie może żyć samymi wizjami. Musi mieć czas, który poświęci swojej grupie. Aby mieć ten czas, trzeba mądrze delegować swoich pracowników - podkreśla prezes Asseco.

Na miano wizjonera trzeba sobie także zasłużyć. Uczestnicy debaty zgodnie podkreślili, że w Polsce za wcześnie nazywa się ludzi wizjonerami. Słowo to nadużywane jest równie często jak innowacyjność. Zasłużyć, w tym przypadku, nierozłącznie wiąże się ze słowem zarobić. Wielu polskich przedsiębiorców musi bowiem poświęcać wiele czasu i energii, by w kolejnych dniach lub tygodniach ich firma mogła przetrwać na rynku. To nie sprzyja budowaniu silnej strategii.

- Firma może się skupiać na wizjonerstwie tylko wtedy, gdy ma odpowiednie zaplecze finansowe - wskazał Adam Góral.

Wizjoner to także człowiek przedsiębiorczy. Tutaj Adam Góral posiłkuje się przykładem swojej grupy, która dziś może się pochwalić przychodami na poziomie 7,2 mld zł. Jeszcze w 2004 roku było to zaledwie 111 mln. - Wypracowaliśmy wiele wzorców, które przy przejmowaniu firm mogliśmy przenosić i kultywować. Dzięki temu skok, którego dokonaliśmy, nie był dla nas przerażający - mówi szef Asseco. Jednocześnie Góral przestrzega przed zbytnią pewnością siebie. Wskazuje, że w parze z przedsiębiorczością muszą iść ostrożność i pokora. - Gdy pojawia się człowiek, który mówi, że na pewno wie, w jakim kierunku pójdzie jego biznes, to jest dla mnie niepoważny. Mimo bardzo dużego doświadczenia nawet ja do końca tego nie wiem - mówi menedżer.

Ze zdroworozsądkowym podejściem do biznesu zgadza się prof. Andrzej Koźmiński. Zauważa on jednak, że szeroko rozumiane dorastanie na szczeblach przywódczych nie jest możliwe, jeśli dotykają nas różnego rodzaju ograniczenia. Tym samym Koźmiński jako jedną z najważniejszych cech dobrego wizjonera wskazuje wolność. - Jeśli ktoś jest zamknięty w klatce korporacyjnej, to wspomniane dorastanie będzie bardzo trudne i mało prawdopodobne - twierdzi naukowiec. W jego opinii czynnikiem, który najbardziej stymuluje przywództwo, jest przedsiębiorczość, a największym wrogiem każdego menedżera przywódcy jest sukces. - On sprzyja narcyzmowi oraz skłonności do eliminowania mądrzejszych. Jeśli ktoś nie jest w stanie oprzeć się tej pokusie, traci na tym cała firma - przekonywał Koźmiński.

Ludzie są najważniejsi

Prawdziwy wizjoner nie poradzi sobie jednak bez sprawnego zespołu. Jak dobrać właściwych ludzi? Czy lepiej sprawdzi się wyodrębniony dział HR-owy, czy może najlepszym HR-owcem będzie sam szef? Zdaniem prof. Andrzeja Koźmińskiego zdecydowanie najlepsza jest ostatnia opcja.

Podobnie uważa Adam Góral z Asseco. Choć rozmiary jego przedsiębiorstwa uniemożliwiają mu przeprowadzanie rekrutacji osobiście, szef informatycznego giganta przekonuje, że pewne wartości warto utrzymywać bez względu na skalę biznesu. - Na początku działaliśmy jak typowa firma rodzinna, znali się wszyscy, wiedziałem nawet, jak nazywają się bliscy moich pracowników. I choć dziś jest to trudne, bo w samej Polsce zatrudniamy kilka tysięcy ludzi, dalej jestem spokojny, że w mojej firmie nie pojawi się kultura obojętności na drugiego człowieka. Budowanie systemu z ogromnym poszanowaniem pracownika było dla mnie bardzo ważne - tłumaczył Góral.

Wizjoner musi być nie tylko dobrym HR-owcem. Musi być przede wszystkim liderem. Zdaniem prof. Koźmińskiego do tego posłużą mu trzy maski. Po pierwsze maska menedżera, która przełoży się na jego skuteczność. Po drugie maska artysty, bowiem dobry przywódca musi wyobrażać sobie rzeczy, których inni nie będą w stanie. Po trzecie maska kapłana. Według Koźmińskiego szef musi być bowiem twórcą i strażnikiem wartości. - Ludzie nie wierzą osobom, których nie szanują. Jeśli ktoś robi rzeczy, które uznawane są za moralnie naganne, to musi się na tym wywrócić - podkreślił naukowiec.

Leszek Niemycki, wiceprezes zarządu Deutsche Bank Polska, przypomniał jednak, że w biznesie nie wszystko opiera się na sumiennie zaplanowanej strategii. Na sukces zawsze wpływ ma bowiem większy lub mniejszy element losowości. - W wielkim biznesie na szczeble przywódcze dochodzimy różnymi ścieżkami. W mojej dotychczasowej karierze pracowałem w średnich bankach, które się rozwijały. Stąd moje doświadczenie wiąże się właśnie z walką i budową. Zupełnie inne doświadczenia mogą mieć menedżerowie, którzy otrzymali funkcję zarządzania znacznie większym bankiem. Ich biznes niekoniecznie był łatwiejszy, ale formuła już tak. Oni po prostu mogli się skupić na zarządzaniu i choć sterowali znacznie większym podmiotem, wyniosą z niego zgoła inne doświadczenia - zauważył Niemycki. Wiceprezes Deutsche Bank Polska przywództwo w biznesie porównał do zarządzania dobrze zorganizowaną armią. - Jako firma cały czas musimy być sprawni, musimy realizować wyznaczone sobie cele. System militarny odzwierciedla różnego rodzaju funkcje w biznesie. Jeśli w którymś aspekcie zabraknie nam perspektywicznego myślenia, nie przewidzimy zachowania rynku, to może się okazać, że nagle staniemy bez nabojów, bez prochu i bez dobrej strategii. Jeśli tak się stanie, oznacza to, że osoba odpowiedzialna za dany obszar nie dorosła do swojej funkcji albo się do niej nie nadawała. Z takich sytuacji warto wyciągać wnioski - stwierdził Niemycki.

Menedżer odniósł się także do kwestii dobierania współpracowników, podkreślając, że dla niego najważniejsze są kompetencje i sukcesy, jakie w przeszłości osiągał dany pracownik, a nie samo stanowisko, jakie zajmował w poprzedniej firmie. - Jeśli ktoś dobrze sprzedawał dany produkt jest wielce prawdopodobne, że z innymi rozwiązaniami poradzi sobie równie dobrze. Zmienia się tylko usługa, a pozostałe procesy pozostają bardzo podobne. Do swojego zespołu staram się dobierać ludzi, którzy w poprzedniej pracy radzili sobie bardzo dobrze, znają się na obszarze, za który mają odpowiadać w naszej organizacji - tłumaczył Niemycki. Dodał jednocześnie, że nie boi się osób, które w poszczególnych dziedzinach mogą być lepsze od niego. Wykluczające podejście w jego opinii skreśla dobrego wizjonera. - Musimy schować swoje ego, szanować i wynagradzać najlepszych, a nie eliminować ich w obawie, że nas "wygryzą". Bez takiego podejścia nie da się skutecznie budować firmy - skwitował Niemycki.

Zgodził się z nim prof. Andrzej Koźmiński. Wskazał jednak, że nie każdy pracownik i nie każdy przywódca odnajdzie się w określonych warunkach. - Ktoś może doskonale zarządzać zespołem, budować świetne relacje i wyniki, ale w innym, specyficznym środowisku jego styl i mentalność zamiast pomagać, mogą zaszkodzić. Nie ma tutaj złotego środka - wskazał Koźmiński.

Umiejętność zarządzania

Zdaniem Andrzeja Mochonia, prezesa zarządu Targów Kielce, wizjonerzy nie muszą brać na siebie całej odpowiedzialności. Czasami o tym, że ktoś jest dobrym przywódcą, świadczy umiejętne rozdzielanie obowiązków. - Jeden może rządzić niemal w pojedynkę, podejmować wszystkie kluczowe decyzje i wdrażać strategię dla różnych pionów. Najczęściej jednak wcale nie trzeba tego robić. Warto oddać część decyzyjności fachowcom, ludziom, którzy w danym sektorze są od lat, skupiają się na nim i znają każdy jego detal - stwierdził Mochoń.

Robert Starzec, dyrektor szpitala MSWiA w Łodzi, przypomina, że różnice w stylu zarządzania i kreowania zespołu wynikają także z uwarunkowań niezależnych od samego menedżera. Jeden z nich to brak dostępnych środków, powszechnie spotykany w placówkach publicznych. Służba zdrowia nie stanowi w tym przypadku wyjątku. - Nowoczesne technologie wykorzystywane w sektorze HR to wspaniała sprawa, ale trzeba mieć za co je kupić. U nas nie było na to środków, nie było też standaryzacji kwalifikacji. Bez względu na te okoliczności byłem jednak zwolennikiem rozmów indywidualnych - stwierdził Starzec. Swój wybór argumentował faktem, że nie w każdym przypadku można określić potencjał kandydata tylko na przykładzie CV. - W szpitalu na pozycji ordynatora trzeba łączyć fach lekarski z umiejętnością zarządzania budżetem. To dwa zupełnie inne światy, dlatego czasami nie wystarcza fakt, że ktoś jest świetnym lekarzem - powiedział Robert Starzec.

Zwolennikiem bezpośredniej rekrutacji jest także Michał Skowronek z MasterCard Europe.

- Chciałbym, aby polski oddział MasterCard został firmą rodzinną, z przystępną globalną powłoką - zadeklarował Skowronek, który przyznał, że poza jednym wyjątkiem do poszukiwania pracowników nigdy nie wykorzystywał head hunterów. Zamiast tego chętnie korzystał z poleceń znajomych lub współpracowników. - Rozmawiam z każdą osobą, która ma pracować w moim zespole. Z finalnym kandydatem dialog trwa pół godziny. Muszę poczuć chemię ze swoim rozmówcą. Najważniejsze jest bowiem dla mnie to, kto jakim jest człowiekiem i czy będzie pasować osobowościowo do kultury naszej organizacji - powiedział Skowronek.

W jego opinii dobry wizjoner powinien zarażać swoją pomysłowością pracowników i podtrzymywać z nimi drogę otwartej komunikacji. - Moi pracownicy są wizjonerami, którzy widzą drogę cztery zakręty dalej. Oni wiedzą, że mogą przyjść do mnie ze wszystkim. To zresztą działa w obie strony. Gdy wiem, że jakiś produkt nie działa, to muszę wiedzieć dlaczego. Jeśli ktoś nie chce kupić jakiegoś produktu, też chcę wiedzieć, jaki jest tego powód - zauważył Skowronek. Przypomniał też, że w utrzymywaniu zdrowych relacji z pracownikami nie wolno doprowadzić do sytuacji, w której szef traci swój autorytet.

@RY1@i02/2016/121/i02.2016.121.000002300.808.jpg@RY2@

Adam Góral prezes Asseco Poland

Każdy może zostać wizjonerem, ale ktoś, kto strategię wyczytał w gazecie i nie podparł jej dużym doświadczeniem, prędzej czy później przegra

@RY1@i02/2016/121/i02.2016.121.000002300.809.jpg@RY2@

prof. Andrzej Koźmiński prezydent Akademii Leona Koźmińskiego, Katedra Zarządzania

Czynnikiem, który najbardziej stymuluje przywództwo, jest przedsiębiorczość, a największym wrogiem każdego menedżera przywódcy jest sukces

@RY1@i02/2016/121/i02.2016.121.000002300.810.jpg@RY2@

Leszek Niemycki wiceprezes zarządu Deutsche Bank Polska

W biznesie nie wszystko opiera się na sumiennie zaplanowanej strategii. Na sukces zawsze wpływ ma bowiem większy lub mniejszy element losowości

@RY1@i02/2016/121/i02.2016.121.000002300.811.jpg@RY2@

Andrzej Mochoń prezes zarządu Targów Kielce SA

Warto oddać część decyzyjności fachowców, ludziom którzy w danym sektorze są od lat, skupiają się na nim i znają jego każdy detal

@RY1@i02/2016/121/i02.2016.121.000002300.812.jpg@RY2@

Robert Starzec dyrektor szpitala MSWiA w Łodzi

W szpitalu na pozycji ordynatora trzeba łączyć fach lekarski z umiejętnością zarządzania budżetem. To dwa zupełnie inne światy, dlatego nie wystarcza fakt, że ktoś jest świetnym lekarzem

@RY1@i02/2016/121/i02.2016.121.000002300.813.jpg@RY2@

Michał Skowronek MasterCard Europe

Dobry wizjoner powinien zarażać swoją pomysłowością pracowników i podtrzymywać z nimi drogę otwartej komunikacji

Debatę prowadził Marek Tejchman

Notował Damian Furmańczyk

@RY1@i02/2016/121/i02.2016.121.000002300.814.jpg@RY2@