Nowe funkcje działów personalnych

Działy personalne są często wykonawcami decyzji podjętych przez zarząd, a zwolnienia są ordynowane bez szczególnego uwzględniania kwalifikacji zwalnianych. Powstaje pytanie: ile działów personalnych ma wobec zarządu pozycję partnera, z którym zarząd się liczy?

- Trzeba przyznać, że choć dość częstą praktyką jest umiejscawianie dyrektorów personalnych w zarządach, to tylko niektórzy z nich są dla władz firm faktycznymi partnerami i ich głos się liczy - ocenił Rafał Broniarek, z Wolters Kluwer Polska.

Alternatywa dla zwolnień

W reakcji na kryzys firmy zwalniają przede wszystkim tych pracowników, którzy nie reprezentują unikatowych umiejętności.

- Firmy tak robią, bo wiedzą, że w sytuacji poprawy koniunktury najłatwiej im będzie znaleźć następców dla zwolnionych - zauważył Roman Rojewski z Instytutu CRF.

W kryzysie jeden z polskich zakładów produkcyjnych branży motoryzacyjnej miast zwalniać swoich pracowników zrezygnował z usług pracowników tymczasowych, a ich miejsce zaproponował osobom zagrożonym zwolnieniami. Po przeczekaniu dekoniunktury ponownie ich zatrudnił. W ten sposób uniknął zwolnień i przy tym nie stracił nic kosztowo - przeciwnie zyskał.

- Dział kadr powinien stać w firmie na straży wartości i dbać, by nie doszło do wcielenia drastycznych rozwiązań i do ratowania firmy kosztem ludzi. A w sytuacji dekoniunktury pokusa takich zachowań jest silna. Jego zadaniem jest dbałość, by zmiany miały ludzką twarzą. Równie istotnym kierunkiem zaangażowania jest pomoc osobom zagrożonym redukcją w zmianie kwalifikacji - przekonywała Alicja Masalska, dyrektor ds. kadr i szkoleń Grupy Kapitałowej Kredyt Inkaso.

Działy kadr potrafią w momencie restrukturyzacji personalnej przygotować koło ratunkowe dla zwalnianych. Może nim być wynegocjowanie pozostawienia pracowników typowanych do zwolnienia na części etatu.

- Firmy, w których działy personalne potrafią tak walczyć o pracowników, lepiej dają sobie radę z kryzysem niż te, które ograniczają się do cięcia zatrudnienia i wynagrodzeń. Przy czym nie wystarczy pozycja dyrektora personalnego i jego wpływy. Liczy się zdolność do prezentacji wyliczeń, symulacji, z których wynika, że nie tylko warto, ale i opłaca się uwzględniać interesy pracowników - stwierdziła Alicja Masalska.

Praktyka zwalniania pracowników w reakcji na sytuacje kryzysowe to objaw niedostatku odpowiedzialności społecznej.

Motywowanie

W czasie dekoniunktury dochodzi najpierw do cięć budżetu szkoleń. - Dział personalny może wtedy wystąpić z inicjatywą przygotowania szkoleń wewnętrznymi siłami samych pracowników, zwłaszcza starszych - z doświadczeniem i wiedzą - zwróciła uwagę Ewa Walenda.

W USA działy personalne wielu firm mają pozwolenie na prowadzenie działalności zarobkowej na zewnątrz swojej macierzystej firmy. Jest to rozwiązanie ciekawe, choć nieznane w Europie - przyznał Błażej Miernik, kierownik działu komunikacji, rozwoju i rekrutacji w Lidl Polska. Jego zdaniem kluczową rolę odgrywa komunikacja. Należy zadbać o regularne informowanie o tym, w jakiej fazie cyklu koniunkturalnego jest firma, a w jakiej konkurenci. To jest czynnik, który ma duży wpływ na zmotywowanie pracowników. Zgodziła się z nim Ewa Walenda. - Gdy firma optymalizuje koszty i dokonuje różnego rodzaju cięć, szczególnie ważna jest szczera komunikacja skierowana do pracowników - podkreśliła. - Dzięki niej łatwiej zrozumieją działania organizacji. W trudnych czasach ważne jest też utrzymanie zaangażowania pracowników, a także zarządzanie zmianą - dodała.

Motywowanie bez pieniędzy jest trudne, bo pieniądz to wyjątkowo dobry motywator.

- W takiej sytuacji dużą rolę do odegrania mają menedżerowie liniowi, którzy mogą zaproponować pracownikom mentoring, udział w wewnętrznych szkoleniach czy zaangażowanie w przyszłościowe projekty - wskazał Rafał Broniarek.

Motywację można pogłębić, angażując osoby pozbawiane premii w działania bezpośrednio związane ze zmaganiem się z dekoniunkturą. - Kto się sprawdzi, w takiej sytuacji ten zyskuje świetne referencje na przyszłość - stwierdziła Alicja Masalska.

- Pracodawcy muszą się liczyć z tym, że "bezduszne" zwolnienia psują ich wizerunek na rynku pracy - podsumował Roman Rojewski.

Starsi z młodszymi

Firmy w Polsce stają obecnie przed problemem zmniejszania się dopływu na rynek młodych pracowników. W efekcie reformy emerytalnej wydłuży się czas pracy, co spowoduje, że rosnąć będzie liczba pracowników w wieku 50 lat i starszych.

- Od niżu demograficznego i od reformy emerytalnej bardziej istotnym tematem jest jakość kapitału ludzkiego. W ostatnich latach ta jakość się obniżyła, co wiąże się z jednej strony z zamieraniem kształcenia zawodowego na podstawowym i średnim poziomie, a z drugiej z rozwojem szkolnictwa wyższego. Na rynku pracy coraz więcej jest osób z wyższym wykształceniem ale dość ogólnym, które nie są przygotowane do podjęcia konkretnej pracy. Nic dziwnego, że tego rodzaju absolwenci zasilają szeregi osób bezrobotnych - tłumaczył Błażej Miernik.

Dziś w firmach, w których duża grupa to pracownicy po pięćdziesiątce, tworzy się plany sukcesji, myśląc między innymi o tym, jak spożytkować ich wiedzę i doświadczenie, choć ta praktyka nie jest powszechna - zauważył Rafał Broniarek.

- Budowane są programy rozwojowe, by młodszym pracownikom zapewnić wsparcie w ich początkach działalności zawodowej i przekazać im wiedzę, którą obecnie dysponują starsi. Bez tego rodzaju mentoringu faktyczna sukcesja pokoleniowa jest po prostu niemożliwa. Potrzebna jest nie tylko sukcesja stanowisk, ale także przepływ wiedzy na temat organizacji i jej procesów - zaznaczył.

Alicja Masalska podała przykład firmy wykorzystującej nowoczesne technologie, w której na produkcji spotkała samych młodych ludzi. A gdzie ci o 10 - 20 lat starsi? Odpowiedziano, że ze względu na większe doświadczenie mogli dołączyć do zespołów w dziale badań i rozwoju oraz w dziale kontroli. - To jest przykład godny polecenia innym przedsiębiorcom. Nie warto popadać w jednostronność i stawiać wyłącznie na młodych, lecz umiejętnie łączyć potencjał młodszych pracowników z doświadczeniem starszych. Byłoby dobrze, gdyby państwo wspierało działania firm w tym zakresie - postulowała Masalska.

W firmach, w których pokolenia pracują razem, nie powstają luki pokoleniowe.

- Nieraz doświadczeni pracownicy muszą odejść, bo młodsi od niech menedżerowie nie umieją być ich przełożonymi. Firmy zawsze tracą na takich rozwiązaniach i odwrotnie - zyskują, gdy potrafią łączyć entuzjazm młodych z doświadczeniem starszych - stwierdziła Alicja Masalska.

Zmiana kwalifikacji

Największym problemem kandydatów ubiegających się o zatrudnienie w Polsce jest mała elastyczność i brak zdolności do podjęcia wyzwania, jakim jest przekwalifikowanie się - zgadzali się uczestnicy debaty.

- Państwo stosunkowo w niewielkim stopniu im pomaga, co może prowadzić do utrwalania się bezrobocia. Wyzwaniem dla działów HR jest pomoc takim osobom. Realizacja w firmach programów rozwoju kwalifikacji pracowników powinna być nastawiona także na przygotowanie ich do odkrywania zawodowych alternatyw - powiedział Błażej Miernik.

Jeśli firmy nie mogą znaleźć na rynku potrzebnych specjalistów, nie zostaje im nic innego, jak zatrudnić zmotywowanych kandydatów i wyszkolić ich we własnym zakresie.

- Przy rekrutacji coraz większy nacisk kładziony jest na badanie predyspozycji i motywacji do wykonywania określonych zawodów. Każdego zmotywowanego pracownika można wdrożyć do nowych dla niego zadań, a trudno wyegzekwować zaangażowanie od osoby dobrze wykształconej, ale pozbawionej motywacji - oceniła Alicja Masalska.

Od początku procesu edukacji należy w większym niż dotąd stopniu uczyć elastyczności, zdolności przystosowywania się do aktualnych warunków i wymagań na rynku. To powinien być wspólny mianownik edukacji i szkoleń na każdym poziomie - postulowali uczestnicy debaty.

Działy personalne jeszcze nie przejmują się koniecznością wydłużania okresu pracy. Są skupione na bieżących zadaniach i nie dostrzegają jakie konsekwencje wynikną z reformy emerytalnej. - Jednak już dziś w szkołach, w prasie, w firmach warto przygotowywać do elastyczności. Każdy z nas powinien wiedzieć, że dany zawód może wykonywać czasowo, a nie do końca życia i związku tym powinien być gotowy do zmiany kwalifikacji. Potrzebne jest kształtowanie nowej mentalności. Każdy pracodawca ma w tym względzie coś do zrobienia - apelowała Alicja Masalska.

Nowe tendencje

Niezależnie od koniunktury, zarządzanie firmą coraz bardziej zależy od technologii. Korzystanie z nowych rozwiązań zastępuje pracę ludzi i obniża koszty. - W związku z tym powstaje inna filozofia działania i tworzą się inne niż dotychczas relacje. Działy kadr muszą się permanentnie uczyć - oceniła Masalska.

Tendencją, która będzie zyskiwać na znaczeniu, jest outsourcing personalny.

- W Polsce outsourcing dotyczy głównie spraw kadrowo-płacowych. Na znaczeniu zyskiwać będzie outsourcing innych funkcji: rekrutacji, ewaluacji pracowników czy znany już outplacement. Outsourcing będzie coraz popularniejszą praktyką, bo korzystanie z niego będzie dla firm tańsze, a dostępne w ten sposób usługi będą miały wyższą jakość. Najpierw przyjmie się w dużych firmach, podobnie jak miało to miejsce z większością nowoczesnych narzędzi HR - prognozował Rafał Broniarek.

Z kolei Ewa Walenda zauważyła, że powstające centra usług wspólnych są zwiastunem tego rozwoju. Nasilanie się tej tendencji może z czasem być zagrożeniem dla działów personalnych wewnątrz firm.

- Zarządzanie personelem to nie jest już "wiedza tajemna", jak jeszcze 20 lat temu. Dziś coraz większy udział w zarządzaniu personelem mają menedżerowie liniowi - są szkoleniowcami, mentorami. Oznacza to, że HRM przestaje być funkcją ściśle przypisaną do określonego działu. Na znaczeniu zyskują działania projektowe, które wymagają zaangażowania ludzi z różnych działów. Ciekawą tendencją jest dążenie do coraz węższej specjalizacji, np. w rekrutacji odchodzi się od nacisku na elementy formalne na rzecz zwrócenia większej uwagi na osobowość, aktywność społeczną czy zainteresowania kandydatów. Zmiana priorytetów w rekrutacji stawia nowe wymogi rekruterom. Polskie Forum HR z Uniwersytetem Warszawskim uruchomiło "studium rekruterów" i certyfikuje specjalistów w tym zakresie - mówił R. Rojewski.

Powoli dochodzi do zacieśniania współpracy między uczelniami a pracodawcami.

- Powinna ona skutkować przygotowaniem młodych ludzi do odpowiedzi na realne potrzeby rynku pracy - zaznaczył Błażej Miernik.

Ogromnym wyzwaniem dla działów HR jest zmierzenie się z pokoleniem Y i ze specyficznym podejściem tych osób do pracy.

- Pojęcie zaangażowania będzie wymagało kompletnego przedefinowania - przewidywał R. Broniarek.

HRM i CSR

- Z badań Instytutu CRF wynika, że większość firm zdobywających laury najlepszego pracodawcy zachęca pracowników do wolontariatu, stara się poprawiać swoje relacje z otoczeniem społecznym, podejmuje wysiłki zmniejszające swoją uciążliwość dla środowiska - mówił R. Rojewski.

- Polskie firmy dopiero się uczą CSR-u. Jest to nowa tendencja i jak na razie to jej reprezentantem i orędownikiem są głównie firmy zagraniczne. Większość polskich przedsiębiorstw traktuje CSR jako rozszerzenie działalności PR i formę kreowania wizerunku - ocenił Broniarek.

- W działaniach CSR kreowanie wizerunku odgrywa istotną rolę, ale nie najważniejszą. Istotniejszy jest wolontariat pracowniczy, który często służy osiąganiu z góry założonych celów, takich jak np. pomoc lokalnym społecznościom, czy działania proekologiczne. W Lidl Polska działy CSR i HRM blisko ze sobą współpracują. Wiele inicjatyw adresowanych jest do pracowników i klientów jednocześnie - stwierdził Błażej Miernik.

@RY1@i02/2012/124/i02.2012.124.13000030n.805.jpg@RY2@

Rafał Broniarek , Wolters Kluwer Polska

@RY1@i02/2012/124/i02.2012.124.13000030n.806.jpg@RY2@

Alicja Masalska , dyr. ds. kadr i szkoleń Grupy Kapitałowej Kredyt Inkaso

@RY1@i02/2012/124/i02.2012.124.13000030n.807.jpg@RY2@

Ewa Walenda , redaktor prowadząca miesięcznik "Personel i Zarządzanie"

@RY1@i02/2012/124/i02.2012.124.13000030n.808.jpg@RY2@

Roman Rojewski , Instytut CRF

Debatę prowadził i opracował Krzysztof Polak