Strategie rozwiązywania konfliktów

CZYTELNIK: W mojej firmie często dochodzi do konfliktów zarówno między pracownikami, jak i poszczególnymi działami. W jaki sposób sobie radzić z tym zjawiskiem?

@RY1@i02/2013/136/i02.2013.136.13000020c.802.jpg@RY2@

Włodzimierz Rosiński ekspert zarządzania, NetAkademia

Konflikt w przedsiębiorstwie jest zjawiskiem niekorzystnym, choć zdarza się często i niemal wszędzie. Jest jedną z przyczyn nieosiągania wyznaczonych celów. Większość tego rodzaju sytuacji należy szybko i energicznie zakończyć. Niszczą bowiem kapitał społeczny, nie mniej ważny niż finansowy. Firma, której pracownicy nie są zdolni do współpracy, nie może realizować swojej misji, co prędzej czy później wpływa na wyniki finansowe. Odbudowa przez rekrutację kapitału społecznego nie jest zabiegiem ani łatwym, ani szybkim, ani tanim. Oznacza zazwyczaj reorganizację całej struktury.

Psychologia zarządzania wyróżnia kilka rodzajów konfliktów. Kryzys relacji charakteryzuje nieprawidłowa komunikacja, intensywne emocje, uruchomienie stereotypów oraz zachowania odwetowe. Łagodzenie polega wtedy na doprowadzeniu źródła do okazania pozostałym osobom szacunku. Konflikt danych powoduje brak informacji lub niewłaściwa ich interpretacja. Występuje, gdy jedna strona na przykład oczekuje na kluczowe informacje, druga zwleka z ich udostępnieniem. Z kolej konflikt interesów charakteryzuje brak możliwości zrealizowania potrzeb lub osiągnięcia celów. Czwartym rodzajem jest kryzys strukturalny, wynikający z braku dostępu do określonych, ułatwiających pracę przedmiotów (maszyn). Ostatni rodzaj dotyczy systemu wartości. Charakteryzuje go rozbieżność zasad: współpracujące z sobą osoby mogą na przykład pozostawać w konflikcie, bo jedna dopuszcza np. możliwość manipulowania przekazywanymi klientom informacjami, a druga z takim podejściem się nie zgadza, uważając je za nieetyczne.

Każdy z rodzajów konfliktów cechuje inna dynamika, co oznacza, że wymagają podjęcia różnych środków. Najważniejsze jest zdiagnozowanie przyczyny. Nie wszystkie konflikty odbywają się między pracownikami. Źródłem wielu są kryzysy tożsamościowe, czyli wewnętrzne napięcia pojedynczych osób, wynikające z nieznajomości własnych możliwości, braku umiejętności realizacji aspiracji czy kompetencji. Tego typu osoby powodują napięcia. Mają bowiem kłopoty z nawiązaniem relacji ze współpracownikami, czego skutki dotykają nie tylko ich samych, ale także innych (emanacja destrukcji). Innego rodzaju, ale także związane z napięciami wewnętrznymi, są kryzysy między grupami odpowiedzialnymi za poszczególne aspekty działania firmy (na przykład między działem finansowym i pracowniczym). Często się zdarza, że mają one przeciwstawne priorytety. Jeżeli rozliczane są wyłącznie z własnych wyników, może się zdarzyć, że zaczną realizować tylko swoje priorytety.

Pewne napięcie między grupami jest naturalne, a nawet pożądane. Zwiększa zaangażowanie i motywuje. Jednak jeżeli jest zbyt duże, zaczynają one realizować wyłącznie własne interesy bez uwzględnienia celów całej organizacji. Wtedy stają się źródłem konfliktów, prowadzą bowiem partykularne wojny, stają się obcym, autonomicznym ciałem w przedsiębiorstwie. W takiej sytuacji, po zdiagnozowaniu przyczyny, należy dążyć do odbudowy relacji. Może to być długa i mozolna praca, obejmująca zarówno dodatkowe kursy, jak i spotkania integracyjne. Zarządzając, należy położyć nacisk na pokazanie, jak wyniki pracy jednej grupy wpływają na rezultaty drugiej. Powinno to pomóc im odnaleźć miejsce i pozycję w strukturze. Dzięki temu zaczną traktować się nie jak wrogowie, ale jak sojusznicy w drodze do wspólnego celu.

Bardziej szczegółowe strategie rozwiązywania konfliktów zależą od rodzaju niekorzystnego zjawiska, jego skali i uczestników. Przełożony zawsze może podjąć ze źródłem rywalizację. Oznacza ona na działania mające na celu przeforsowanie swoich racji. Ale strategia taka może być zastosowana tylko wtedy, gdy brane jest pod uwagę ryzyko zerwania wzajemnych relacji. Możliwe jest to tylko wówczas, gdy bardziej liczy się od tego osiągnięcie celu.

Kolejną strategią jest kompromis: obie strony rezygnują z pewnych oczekiwań, aby osiągnąć inne. Adaptacja polega zaś na ustąpieniu i przystosowaniu się do sytuacji. Osoba, która decyduje się na zastosowanie takiego wyjścia, przyjmuje stanowisko i racje drugiej strony. Pozwala to utrzymać pozytywne relacje, ponadto nie towarzyszą temu, inaczej niż w przypadku innych strategii, emocje. Kolejną korzyścią jest nadzieja na to, że osoba wywołująca konflikt dostrzeże dobre intencje i w przyszłości, podczas kolejnej takiej sytuacji ona ustąpi. Trzeba jednak pamiętać, że ustępstwo może być demoralizujące. Zamiast reakcji wzajemności może pojawić się oczekiwanie kolejnych ustępstw.

Czasem najlepiej zastosować strategię uniku. Polega ona na braku reakcji na kryzysową sytuację. Najczęściej stosowana jest, gdy źródło cechuje siła lub między stronami występuje zależność zawodowa. Takie zachowanie nie powoduje jednak rozwiązania konfliktu.