Jak optymalizować osiągany zysk

W działach finansowych polskich kancelarii prawnych nadal można usłyszeć żart, iż prawnicy nie umieją liczyć. O ile jest to stwierdzenie zdecydowanie przesadzone, o tyle wzrok wielu wspólników mętnieje, gdy w rozmowie o finansach kancelarii pojawiają się takie pojęcia jak utylizacja zasobów czy wartość obciążeniowa. Zrozumienie, jak funkcjonują finanse firmy, jest bardzo istotnym elementem na drodze do jej krótkoterminowego oraz długoterminowego rozwoju. Przekonały się o tym kancelarie zachodnie, w których kadra zarządzająca (włącznie z dyrektorem finansowym) nieustannie pracuje nad tym, by każdy wspólnik i prawnik posiadał wiedzę, umiejętności oraz zasoby umożliwiające im profesjonalne wykonywanie pracy. W efekcie wewnętrzne szkolenia z zakresu zarządzania finansowego projektami są w nich fundamentalnym elementem doskonalenia zawodowego.

Wskaźniki trzeba czytać

"Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać" - brzmi słynne motto, które właściwie argumentuje konieczność pomiaru elementów mających istotny wpływ na osiągane przychody. I choć pojęcia związane z zarządzaniem rentownością kancelarii znane są kadrze menedżerskiej, to ich zastosowanie w procesie budżetowania nie jest już tak powszechne. Zauważalny jest również brak pomiaru wskaźników finansowych, zarówno na poziomie całej firmy, jak i poszczególnych projektów. Tymczasem elementy takie jak utylizacja zasobów oraz wartość obciążeniowa czy wartość udzielonych upustów wraz z wartością dokonanych odpisów są wielkościami mierzalnymi. Istotnym jest przy tym, iż żaden z tych wskaźników nie powinien być stosowany samodzielnie - tylko łączna, kompleksowa analiza może mieć wymierny wpływ na optymalizację przychodów kancelarii.

Utylizacja (ang. utilisation) jest wskaźnikiem obrazującym proces zagospodarowania zasobów, a więc godzin będących do dyspozycji kancelarii. Jest relacją godzin przepracowanych dla klienta do godzin założonych w budżecie.

Na przykład 6 godzin pracy na rzecz klienta przez 5 dni w tygodniu odzwierciedla utylizację na poziomie 85,7 proc., przy założeniu 35 godzin uwzględnionych w budżecie. Tak więc w praktyce wskaźnik utylizacji oznacza możliwość pomiaru efektywności wykonywanej pracy. Ujemne odchylenia od przyjętych założeń zwiększają ryzyko redukcji przychodów oraz są sygnałem do konieczności wnikliwej analizy wykorzystywanego czasu. I nie chodzi jedynie o weryfikację czasu przepracowanego na rzecz klienta. W wielu kancelariach, gdzie dokonano dokładnego przeglądu zarejestrowanych godzin, wspólnicy uświadomili sobie, jak wiele godzin jest po prostu marnowanych. Okazywało się też, że wiele z tych godzin to godziny, za które powinien zapłacić klient.

Wartość obciążeniowa (ang. chargeable value) jest narzędziem obrazującym kwotową wartość pracy w toku (ang. WIP), która nie została jeszcze zafakturowana. Aby rozpoznać jak zarejestrowany czas wpływa na wielkość osiąganych przychodów, istnieje konieczność przypisania prawnikom stawek godzinowych nawet dla zleceń typu ryczałt, premia za sukces itp. Przy czym w celu pokrycia ponoszonych nakładów i wygenerowania określonej marży stawka godzinowa najczęściej jest obliczana według metody "koszty plus". Wartość obciążeniowa pozwala więc na bieżąco określić, czy firma zmierza do osiągnięcia założonego budżetu przychodów. Umożliwia również wcześniejszą identyfikację potencjalnych odchyleń oraz ich korektę.

Wartość udzielonych upustów (ang. discounts) obrazuje procentową wartość udzielonych klientom zniżek. W praktyce wskaźnik ten oznacza możliwość minimalizacji ryzyka strat ponoszonych na poszczególnych projektach. Należy bowiem pamiętać, że brak właściwego zaplanowania pracy w początkowym jej etapie często skutkuje sytuacją, że upusty są udzielane nawet w przypadku już i tak nierentownych projektów. Ma to oczywiście bezpośrednie przełożenie na ponoszone przez kancelarię straty, dlatego kluczowym jest ustalenie maksymalnego poziomu upustów oraz ich bieżący monitoring.

I wreszcie wartość odpisów (ang. write offs), która pozwala ustalić procentową wartość godzin spisanych w straty. Odpisywane godziny w wielu kancelariach są jednym z kluczowych czynników negatywnie wpływających na osiągane przychody. Firmy często nie zdają sprawy, w jakim wymiarze odpisany czas przekłada się na ich wyniki finansowe. Np weźmy kancelarię, której miesięczna wartość obciążeniowa (a więc wypracowane godziny x stawka godzinowa gwarantująca zysk) wynosi 3 miliony złotych. Przy odpisie w wysokości 5 proc. kancelaria traci miesięcznie 150 tysięcy złotych. Przytoczony przykład pokazuję skalę ryzyka i potwierdza konieczność ustalenia limitu dokonywanych odpisów oraz ich bieżącą kontrolę. Poprzez stosowanie wskaźnika odpisów kancelarie identyfikują nierentowne projekty co z kolei sygnalizuje potrzebę usprawnienia procesów wczesnego planowania.

Skutecznie wykorzystać dźwignię

Przejdźmy teraz do innych elementów, które podobnie jak wskaźniki finansowe mają istotny wpływ na rentowność kancelarii prawnych. Warto przede wszystkim zwrócić uwagę na efekt dźwigni (ang. leverage), czyli stosunek liczby zaangażowanych prawników do liczby wspólników. Dźwignia może zostać zdefiniowana jako czynnik, który powoduje osiąganie założonych przez firmę celów po jak najniższym koszcie. Matematyka tutaj wydaje się bardzo prosta do zastosowania, jednak właściwy dobór struktury ekonomicznej kancelarii prawnej jest nie tylko zabiegiem dotyczącym finansów, lecz także złożonym zagadnieniem strategicznym. Chciałbym się tutaj skoncentrować nie na prostym wskaźniku obrazującym stosunek liczbowy prawników do wspólników, ale na strukturze ekonomicznej, czyli alokacji zasobów ludzkich przy prowadzonych sprawach. Utrzymywanie odpowiedniej kombinacji zatrudnionych prawników jest bowiem elementem niezbędnym w celu osiągania wymaganej rentowności na prowadzonych projektach. Aby tego dokonać, potrzebna jest dogłębna analiza predyspozycji oraz kosztów zatrudnienia wszystkich współpracujących z firmą prawników.

W wielu kancelariach w dalszym ciągu procesy te są nieobecne. Efekt jest taki, że wysoko wykwalifikowani prawnicy często są delegowani do spraw, które przedstawiają dla klientów niską wartość, co oczywiście przekłada się na cenę, jaką są gotowi zapłacić. Osiągana marża przy tego typu projektach jest bardzo niska, a zdarza się także, że firma na skutek błędnej alokacji zasobów ponosi straty. Podobny skutek występuje w przypadku przypisania wysoko wartościowych zleceń osobom o niewystarczającym poziomie wiedzy i doświadczenia. W takiej sytuacji spora część przepracowanego czasu jest kwestionowana przez zleceniodawcę. Tymczasem to na wspólnikach kancelarii oraz szefach praktyk ciąży zadanie właściwej alokacji uzyskiwanych zleceń, zapewnienia zespołowi odpowiedniego poziomu utylizacji oraz ustalania rentownej ceny z klientem.

Warto podkreślić, że ryzyko dla poziomu osiąganego przez kancelarię zysku wzrasta gdy:

wwspólnicy dysponują za dużą liczbą prawników w stosunku do ilości dostępnej pracy (rezultatem jest spadek średniej liczby rejestrowanych godzin oraz utylizacji),

wprawnicy zostają oddelegowani do zleceń, za które klient nie jest gotowy zapłacić przypisanych im stawek godzinowych (rezultatem jest niższa stawka efektywna oraz wysoka wartość odpisów),

wpraca nie jest zarządzana efektywnie, co skutkuje koniecznością dokonania odpisów

wbrakuje umiejętności negocjacyjnych przy wycenie projektów, czego efektem jest konieczność udzielenia upustu klientowi.

Aby uniknąć takich sytuacji, kancelarie muszą wprowadzać procesy wczesnego planowania, polegające na dokładnej analizie przyszłej rentowności projektów, a także zapewnić ich późniejszy monitoring.

Zrozumieć bazę kosztową

Presja na cenę ze strony klientów nie jest jedyną, z jaką zmagają się kancelarie w ostatnich latach. Wysokie oczekiwania klientów oraz zatrudnionych prawników (wynagrodzenie) powodują konieczność ciągłej kontroli kosztów bezpośrednich i operacyjnych. Aby podejmować decyzje niezagrażające osiąganym wynikom finansowym, wspólnicy muszą wiedzieć, ile wynosi koszt godzinowy zatrudnionych prawników.

Załóżmy, że kancelaria otrzymała zlecenie od klienta na ustaloną stawkę godzinową w wysokości 500 zł i zamierza powierzyć pracę prawnikowi zarabiającemu 40 tys. zł miesięcznie brutto (całkowity koszt). Czy na pewno będzie to decyzja ekonomicznie uzasadniona? Powszechnie stosowana szybka kalkulacja - czyli podzielenie 40 tys. zł przez 160 godz. - pozwala stwierdzić, że tak. Po wykonaniu działania okaże się bowiem, że godzinowy koszt zatrudnienia prawnika wynosi 250 zł. Idąc dalej tym tropem wychodzi nam, że kancelaria zarabia w tym konkretnym przypadku 250 zł na każdej sprzedanej godzinie pracy swojego specjalisty, co stanowi 50-proc. marżę brutto. Tymczasem zysk jest czysto iluzoryczny, co więcej delegowanie prawnika do obsługi projektu jest równoznaczne z poniesieniem straty. Dzieje się tak dlatego, że w kalkulacji godzinowego kosztu zatrudnienia prawnika nie zostały wzięte pod uwagę następujące elementy:

● nie wszystkie przepracowane godziny są na sprzedaż - do obliczenia kosztu bezpośredniego w powyższym przykładzie musimy wziąć pod uwagę jedynie taką liczbę godzin, która jest średnio rejestrowana na klientów przez tego konkretnego prawnika,

● historyczne dane wskazują, że firma odpisuje średnio około 20 proc. czasu zarejestrowanego przez omawianego prawnika,

● koszty wynagrodzenia nie są jedynymi ponoszonymi przez firmę w związku z zatrudnieniem prawnika - koniecznym jest ustalenie wysokości kosztów operacyjnych przypadających w kancelarii na jednego prawnika.

Gdy podczas kalkulacji weźmiemy pod uwagę powyższe aspekty - tzn. 140 godz. pracy średnio rejestrowanych na klienta, 20-procentowy odpis oraz średni koszt operacyjny przypadający na prawnika na poziomie 20 tys. zł, wówczas godzinowy koszt zatrudnienia prawnika wyniesie 535 zł. Tak więc stawka w wysokości 500 zł jest stawką nierentowną.

Powyższy przykład prezentuje, jak istotne w procesie zarządzania finansami kancelarii prawnej jest zrozumienie zachowań poszczególnych składników kosztowych.

O tym, jak ocenić zyskowność prowadzonych spraw, czytaj za dwa tygodnie w nr. 212 "Prawnika"

@RY1@i02/2012/202/i02.2012.202.07000080q.101.jpg@RY2@

Czynniki kształtujące zysk w kancelarii prawnej

@RY1@i02/2012/202/i02.2012.202.07000080q.102.jpg@RY2@

Radosław Sadowski, ekspert od zarządzania finansami kancelarii prawnych, założyciel firmy konsultingowej RS Finance

Radosław Sadowski

ekspert od zarządzania finansami kancelarii prawnych, założyciel firmy konsultingowej RS Finance