Zbyt długie przygotowywanie sprawozdań finansowych to strata dla firmy. Warto więc przyspieszyć

Eksperci Deloitte przebadali 115 firm działających na rynku polskim. Sprawdziliście Państwo ich podejście do przygotowywania informacji finansowych na potrzeby zarządzania firmą oraz sprawozdań, które przedsiębiorcy są zobowiązani składać m.in. w organach skarbowych czy bankach, które kredytują ich inwestycje. Jakie są wnioski?

Najważniejszy wniosek to fakt, że sprawniejsze prowadzenie księgowości pozwala przedsiębiorstwom lepiej funkcjonować w biznesowym otoczeniu. Zarządy zaś mogą szybciej reagować na zmieniającą się rzeczywistość. Najsprawniej działające spółki w Polsce na sporządzenie informacji finansowej o osiągniętych wynikach potrzebują czterech dni roboczych od zakończenia miesiąca. Jednak większości podmiotów zajmuje to dużo więcej czasu.

A jaki jest to okres, jeśli chodzi o sprawozdania roczne?

W przypadku sprawozdań rocznych liderzy potrzebują dwudziestu dni na ich przygotowanie. Z kolei firmy, które mają problem z szybkim raportowaniem, wydłużają ten czas nawet do trzech miesięcy. W przypadku sprawozdań rocznych najlepsze wśród przebadanych spółek były te, które przygotowały sprawozdania po dwudziestu dniach roboczych, podczas gdy na świecie czas ten jest jeszcze krótszy. Wciąż problemem jest skonsolidowane sprawozdanie finansowe, które przygotowywane jest przez grupy kapitałowe. Na jego sporządzenie większość spółek potrzebuje nawet ponad siedemdziesięciu dni roboczych, a to oznacza, że inwestorzy i właściciele otrzymują całościowy obraz grupy dopiero w okolicach marca.

Co jednostki powinny zrobić, aby przyspieszyć proces przygotowywania sprawozdań finansowych?

Przede wszystkim firmy muszą zmienić sposób swojego funkcjonowania i wyeliminować wąskie gardła. W tym celu powinny wdrożyć odpowiednie procedury, jak na przykład kalendarz zamknięcia, który będzie obrazował cały harmonogram i podział zadań. Dotyczy on całej jednostki, a więc m.in. działu zakupów, sprzedaży czy magazynu. Powinno zostać jasno określone, kto za co odpowiada i na kiedy powinien zakończyć dany etap. Ponadto warto zadbać o procedurę wewnętrznego obiegu dokumentów zapewniającą szybkie ich dostarczenie do księgowości. Im szybciej tam trafią, tym szybciej będzie można wprowadzić dokumenty i dokonać odpowiednich analiz. Istotne też są odpowiednie narzędzia IT wspomagające raportowanie, w tym te dotyczące automatycznej konsolidacji. Jeżeli natomiast chodzi o strukturę organizacyjną, to warto wyodrębnić w większych grupach kapitałowych komórki ds. raportowania. Będzie się ona zajmowała sprawozdawczością, a jednocześnie odciążała w bieżącej pracy komórki księgowe.

Czy to wystarczy?

Nie można też pominąć czynnika motywacyjnego. Należy wdrożyć odpowiedni system ocen dla pracowników działu finansowego, który będzie uzależniony od terminów i jakości zamknięcia. Zarządy zbyt małą wagę przywiązują do jakości pracy działów księgowych i administracyjnych, skupiając się głównie na pionach operacyjnych. Nie należy zapomnieć również o bieżącej komunikacji z audytorem. Dzięki temu można uniknąć niespodzianek w postaci korekt zakomunikowanych tuż przed datą publikacji danych finansowych czy wielokrotnych zmian w sprawozdaniach.

Dlaczego to przyspieszenie działań jest tak ważne? Powiedzmy, że jednostka dotrzymuje terminów określonych przez ustawę o rachunkowości. Czy to nie powinno jej wystarczyć?

Z naszych doświadczeń wynika, że polscy przedsiębiorcy często nie doceniają korzyści, jaką daje szybkie pozyskanie informacji o wynikach finansowych. Sytuacja zmienia się, gdy takie dane zaczynają być od spółki wymagane przez banki lub gdy firma planuje debiut na giełdzie. Wtedy spółka musi być gotowa na drastyczne przyspieszenie terminów raportowania, a także istotny wzrost jakości pracy działów księgowych. Takie przyspieszenie ma też miejsce, gdy polską spółkę przejmuje zagraniczna. Tam normą jest sporządzenie pakietu konsolidacyjnego w ciągu kilku dni roboczych po zamknięciu miesiąca.

Spółkom giełdowym, które przekroczą terminy przekazywania wymaganych informacji, grożą sankcje finansowe nakładane przez Komisję Nadzoru Finansowego. W przeszłości sięgały one nawet 100 tys. zł. Kary nakładane są także na podmioty, których sprawozdania zawierają błędy. Warto przypomnieć, że sankcje mogą również dotknąć pojedynczych członków zarządu.

Także banki mogą wymagać raportowania wyników firm np. w cyklach miesięcznych, kwartalnych lub rocznych w celu oceny kondycji finansowej spółki. Nieprzekazanie takiej informacji na czas grozi m.in. podniesieniem marży kredytowej, a w ostateczności utratą wiarygodności i wypowiedzeniem umowy kredytowej.

Zainteresowało mnie także stwierdzenie, że wraz z rozwojem spółki potrzebne jest wprowadzenie procedur, które usprawnią działanie i przygotowanie do zamknięcia roku. Na jakim etapie jest to ważne i jak je wdrożyć?

Jest to niezmiernie ważne w okresie, kiedy spółka przechodzi ze stadium spółki małej na taką, której majątek i sprzedaż mierzone są w dziesiątkach milionów złotych. Często jest to powiązane z prowadzeniem biznesu w różnych lokalizacjach czy wejściem do spółki inwestora. Wzrost skali działalności nie zawsze idzie w parze ze wzrostem jakości procesów wewnętrznych. W spółce może brakować procedur i odpowiednich kompetencji. Sytuacja taka kreuje ryzyko, że terminy sprawozdawcze i jakość danych finansowych mogą się wymknąć spod kontroli.

Co warto zmienić

Aby przyspieszyć proces przygotowywania sprawozdań finansowych, firmy muszą zmienić sposób swojego funkcjonowania. W tym celu należy m.in.:

● wdrożyć kalendarz zamknięcia, który będzie obrazował cały harmonogram i podział zadań,

● wyodrębnić w grupach kapitałowych komórki ds. raportowania,

● zainwestować w odpowiednie narzędzia IT, w tym w automatyczną konsolidację,

● przygotowując informację finansową, należy opierać się na szacunkach, a nie czekać na brakujące faktury,

● wdrożyć system motywacyjny dla pracowników działu finansowego, który będzie uzależniony od terminów i jakości zamknięcia,

● pozyskiwać dane na czas z działów niefinansowych (zakupy, sprzedaż, magazyn),

● komunikować się na bieżąco z audytorem,

● zadbać o procedurę wewnętrznego obiegu dokumentów zapewniającą szybkie ich dostarczenie do księgowości,

● przygotować listę możliwych błędów.

@RY1@i02/2014/198/i02.2014.198.00800040k.803.jpg@RY2@

Adam Czechanowski dyrektor w dziale audit advisory Deloitte

@RY1@i02/2014/198/i02.2014.198.00800040k.804.jpg@RY2@

Mikołaj Trzeciak starszy menedżer w dziale audit advisory Deloitte

Rozmawiała Magdalena Sobczak