Wspaniały Fab, czyli bufoni z Goldman Sachs

Czy Fabrice Tourre jest jednym z najbardziej chełpliwych ludzi na świecie? Czy też może dyrektor Goldman Sachs to człowiek, który patrzy na siebie bez emocji i jest w pełni świadomy swoich słabości?

Czytając e-maile, które wysyłał do swojej dziewczyny - określał w nich samego siebie mianem Wspaniałego Faba - można by pomyśleć, że raczej to pierwsze. Jest jednak inny dowód, przedłożony w zeszłym tygodniu senackiej podkomisji, który nie wzbudził takiego zainteresowania, a maluje inny obraz młodego maklera.

Wśród 901 stron dokumentów są zagrzebane cztery samooceny. W raportach tych, za rok 2007, bankierzy Goldmana pisali o sobie, wymieniając swoje mocne i słabe strony.

Jeżeli zadacie sobie trud ściągnięcia tych dokumentów i wydrukowania stron od 227 do 246, nie pożałujecie. Te cztery raporty są fascynujące, ponieważ wiele mówią o każdym z tych ludzi i o konkurencyjnej, aroganckiej i całkowicie pokręconej strukturze, jaką jest Goldman Sachs. Jako premię zawierają one dwa rzadkie okazy dla kolekcjonerów biznesowego żargonu.

Pierwszym, który łapie się we własne sidła, jest Daniel Sparks: "Ten rok był najlepszy w mojej karierze. (...) Nie tylko przetrwaliśmy, ale rozkwitliśmy". Michael Swenson przejmuje pałeczkę: "Jeżeli chodzi o przywództwo, to w ubiegłym roku radziłem sobie świetnie". Joshua Birnbaum podsumowuje: "Myślę, że będę atrakcyjnym kandydatem na partnera w 2008 roku".

Wszyscy milczą na temat pracy zespołowej, jasno dając do zrozumienia, że sukces jest ich dziełem. Swenson pisze: "Jestem niezwykle dumny z maklerów, którzy rozwinęli się pod moim przywództwem", zauważając, że wielu z nich nie miało najlepszych wyników, dopóki dobry los nie zetknął ich z nim.

Ale co ze słabymi stronami? Wygląda na to, że bankierzy Goldmana takich nie mają. Nie mają nawet "obszarów do poprawy". Zamiast tego pojawia się pozycja "potrzeby rozwojowe" czy jeszcze nawet bardziej eufemistycznie "niewykonane osiągnięcia", co z pewnością jest samo w sobie sprzeczne. Większość z nich wskazuje na niejasne niedociągnięcia, takie jak "potrzeba lewarowania firmy", cokolwiek miałoby to znaczyć. Birnbaum potrafi nawet swoją słabość przedstawić jako siłę: "Cieszę się znacznym szacunkiem młodszych członków departamentu z racji mojego doświadczenia i wpływu na rynek. Muszę poświęcać więcej czasu na przekuwanie tego szacunku w komfort i zaufanie". Innymi słowy: Jestem tak wspaniały, że moi podwładni w zrozumiały sposób traktują mnie jak Boga.

Dla odmiany "Wspaniały Fab" nie przykłada się specjalnie do dęcia we własną trąbę i gdy dochodzi do pozycji "niewykonane osiągnięcia", nie ma dla siebie litości. "Trzeba poprawić pracę zespołową. Trzeba delegować zadania. Skończyć z podwójnym kontrolowaniem pracy innych. Trzeba pracować nad umiejętnościami przywódczymi. Czasami potrzebuję więcej cierpliwości w relacjach z członkami zespołu". Nieoczekiwanie widzimy, jak "Wspaniały Fab" zadaje sobie rany ostrym nożem, a każda jest głębsza niż poprzednia. Mówi wprost: Jestem zły dla ludzi. Mam zamiar się poprawić. Różnica pomiędzy Fabrice’em i innymi wynika po części z narodowości: Amerykanie wysysają umiejętność autopromocji z mlekiem matki, a Francuzi nie.

Chodzi o coś więcej. Samooceny nie miały być ujawniane. Były pisane po to, by zagwarantować tym ludziom premie dorównujące ich przerośniętemu ego. Można wyciągnąć wniosek, że arogancja trzech Amerykanów jest zatrważająca. Zastanawiam się jednak, czy samowiedza Francuza nie jest jeszcze groźniejsza. Człowiek, który rozumie, że musi się poprawić, jest niebezpieczniejszy od tych, którzy osiedli na laurach. Wygląda na to, że w 2007 roku "Wspaniały Fab" planował stać się jeszcze wspanialszy.

I wreszcie obiecane dwie lingwistyczne perełki. Na początek nowa popularna fraza. Birnbaum, wspominając o grze na zniżkę papierów zabezpieczonych hipotecznie, mówi o "socjalizowaniu idei", czyli zapoznawaniu z nią ludzi. To było w 2007 roku i Birnbaum udowodnił, że nawet jeżeli nie był "liderem myśli" (jak sam twierdził), to okazał się przynajmniej królem żargonu.

I druga nowa fraza. Fabrice stwierdza, że musi się bardziej starać być "nosicielem kultury firmy". Przewiduję, że to określenie zrobi karierę. Sugeruje ono, że kulturę Goldmana można krzewić w ten sam sposób co chorobę przenoszoną drogą płciową.

tłum. TK

Lucy Kellaway

© The Financial Times Limited 2010. All Rights Reserved