Średnie stawiają na organizację

W Zawierciu stawiają na zmiany organizacyjne. Szpital zajął 1. miejsce w grupie średnich placówek, jeżeli chodzi o sprawne zarządzanie. Dyrekcja zarządza budżetem około 50 mln zł. I choć wynik finansowy jest na plusie, to nadal borykają się ze zobowiązaniami. Z częścią dostawców podpisują umowy ratalne, ale muszą sobie radzić z pożyczkami i kredytami. Dlatego ciągle szukają pomysłów na pozyskiwanie pieniędzy.

Jedną z możliwości zwiększenia kontraktu jest zmiana organizacji szpitala, by przyciągnąć pacjentów, ale i lekarzy, bo to - jak podkreśla dyrektor Marek Walewski - naczynia połączone.

Inwestycje są konieczne

Pierwszym krokiem, który udało się wdrożyć, było uruchomienie dobrze wyposażonego oddziału ratunkowego. Z lądowiskiem. Jak przyznaje dyrektor, pomysł powstał już siedem, osiem lat temu, teraz udało się go wcielić w życie.

- Przez rok oddział nie był uruchamiany, bowiem brakowało obsady. Dopiero pół roku temu udało się skompletować ekipę. - Bez ludzi nie ma szans na powodzenie. Negocjowalismy z moim zastępcą dr. Sławomirem Milką każde zatrudnienie - dodaje.

Sukces zarządzania jest także w dużej mierze uzależniony od współpracy z oddziałami NFZ.

- U nas ta współpraca jest dobra. Otrzymaliśmy zapłatę za nadwykonania - informuje dyrektor.

Liczą się także zmiany pozamedyczne. Ostatnią dużą inwestycją jest termomodernizacja, która jest w toku. Wydatek jest spory, rzędu 14 mln zł, jednak inwestycję wspomogło starostwo. Dzięki temu miesięczne rachunki za gaz mogą spaść ze 100 tys. zł do 70 tys. zł.

- Inwestycja przyniesie nam oszczędności, w ciągu roku kilkusettysięczne - mówi dyrektor.

Oprócz tego wprowadzają zintegrowaną informatyzację. Będą również mieli możliwość na bieżąco kontrolować kolejki, rozchód leków i wykonywane badania, by nie musieć powtarzać diagnostyki przy przechodzeniu pacjenta z oddziału na oddział.

Mają też plany na przyszłość. Jednym z pomysłów jest kardiologia, w tym kardiologia inwazyjna, a także rozwinięcie działalności oddziału neurologicznego i udarowego. Mogliby także rozwinąć diagnostykę - mają swoje laboratorium, dobry sprzęt. Chcieliby otrzymać większy kontrakt, tak by móc wykorzystać potencjał. Poszerzyć ofertę o diagnostykę obrazową. Obecnie obsługują około 150 tys. pacjentów. Myślą także o wykorzystaniu dużego terenu na działalność komercyjną, np. wynajęcie dla prywatnej placówki, choćby rehabilitacyjnej. Może też poszerzą zakres usług o pakiet opieki skierowanej do osób starszych.

W Łęczycy, która zajęła drugie miejsce, postawili na radykalną restrukturyzację. Kiedy zamykali kolejne trzy lata na minusie, na biurko dyrekcji przychodziły zawiadomienia od komorników, zaś pieniądze przeznaczone na leczenie szły na spłaty odsetek karnych, dyrekcja wraz z podmiotem tworzącym powiedziała stop.

- To by było jak kula śnieżna, z roku na rok odsetki by rosły. Nie mogliśmy liczyć na cud, że sprawa się sama rozwiąże, że otrzymamy większy kontrakt albo zaczniemy zarabiać na innej działalności. Dlatego postanowiliśmy zmienić to, na co mamy sami wpływ - tłumaczy dyrektor Andrzej Pietruszka.

Głównym wydatkiem są koszty zatrudnienia. Aby przeprowadzić zmiany profesjonalnie, wynajęli firmę doradczą.

- Było to bardzo trudne, bo wiązało się ze zwalnianiem ludzi, jednak wiedzieliśmy, że od tego nie możemy uciec - przyznaje dyrektor.

Drugim elementem była restrukturyzacja zadłużenia, która również przyniosła widoczne efekty finansowe.

- Koszty odsetek od niepłaconych w terminie faktur i rat i pozostałe koszty operacyjne: komornicze, sądowe i adwokacie w roku 2011 wyniosły 1,5 mln zł - mówi Andrzej Pietruszka. Dlatego ogłoszono przetarg, sprzedano dług, co zniwelowało kary. Długoterminowe rozłożenie spłat pomogło zmniejszyć odsetki z 13 do 5 proc. Teraz koszty obsługi wynoszą 400 tys. zł rocznie.

- W sumie wszystkie zmiany przyniosły 5 mln zł oszczędności - informuje Pietruszka.

To pozwoliło zamknąć już 2012 r. na plusie. I ten stan na razie udaje się utrzymać.

- Mieliśmy też plany inwestycyjne dotyczące poszerzenia zakresu świadczeń medycznych - przyznaje dyrektor.

Chcieliby otworzyć pododdział ortopedyczny. Kadrę już mają, na razie przyjmuje w poradniach. Mogliby poszerzyć działalność o zakres szpitalny, jednak od kilku lat nie było nowych konkursów ogłaszanych przez NFZ - projekt czeka na przyszły rok, na który są zapowiadane nowe konkursy. Budowa nowoczesnego bloku operacyjnego (obecny jest z lat 60.) ułatwiłaby pracę lekarzom i bezpieczeństwo pracy.

- "Pacjent naszym pracodawcą" to nasze motto - mówi dyrektor placówki. Dlatego oprócz modernizacji sal, budynku, stworzenia przyjaznej recepcji ostatnio wprowadzili szkolenia dla personelu dotyczące komunikacji z pacjentami. Opinia chorych jest bardzo ważna. Dzięki temu buduje się markę szpitala. Teraz też wdrażają informatyzację w szpitalu i poradniach. Udało się pozyskać fundusze unijne - dla pacjentów będzie możliwość rejestracji online, a także sprawdzenia wyników badań bez obowiązku osobistego odbioru.

O tym, że placówka wyszła na prostą, świadczą także nagrody, które otrzymała zarówno w ogólnopolskich, jak i wojewódzkich zestawieniach - została docenieniona za zarządzanie i jakość opieki.

Kompleksowa opieka

Szpital powiatowy w Radomsku (3. miejsce) postawił na zwiększanie zakresu i liczby świadczeń oraz na kompleksowość. Umożliwiła to zmiana siedziby.

- Do roku 2011 roku mieściliśmy się na 5 tys. mkw., teraz mamy 30 tys. Utrzymanie jakości i rozwój wymagały stworzenia nowych warunków do leczenia - mówi lek. med. Radosław Pigoń, szef szpitala.

Dzięki temu otworzyły się nowe możliwości. W 2015 r. otworzono oddziały rehabilitacji kardiologicznej oraz neurologicznej. W planach jest jeszcze pododdział urazowy. Wcześniej utworzono m.in. zakład opiekuńczo-leczniczy oraz oddział leczenia uzależnień. Zweryfikowano też potrzeby związane z prowadzeniem kuchni (miała aż 3 tys. mkw.) i pralni (2 tys. mkw. - została outsoursowana).

- Wśród naszych atutów, które powodują, że leczą się u nas osoby także z innych powiatów, jest kompleksowość usług. Mamy przychodnie podstawowej opieki zdrowotnej, poradnie specjalistyczne, szpital, opiekę długoterminową, własną diagnostykę i transport sanitarny, łącznie z lądowiskiem - wymienia szef placówki.

Dzięki rozwojowi placówka zwiększyła budżet o ponad połowę. W 2011 r. wynosił niecałe 40 mln zł, teraz 64 mln zł. I zamiast ciąć zatrudnienie - zwiększa je, choć z umiarem.

- Jeszcze kilka lat temu mieliśmy 11 szpitalnych oddziałów i 650-660 pracowników. Teraz oddziałów jest 18, a zatrudnienie wynosi 700 osób - mówi Pigoń.

Placówka jednak oczekiwałaby zmian w rozliczeniach z NFZ. Postanowiła ograniczyć przyjmowanie ponadlimitowych pacjentów, za których fundusz nie chce potem płacić. Dyrektor zwraca też uwagę, że w negocjacjach z płatnikiem ważna jest współpraca z innymi szpitalami.

- Jak większość szpitali powiatowych, tracimy na niekorzystnych rozliczeniach z NFZ, a dodatkowo bardzo dotkliwie nasze przychody miały być ścięte z powodu pakietu onkologicznego - mówi dyrektor. Chodzi o to, że część kontraktów wydzielono wyłącznie na leczenie onkologiczne osób z kartami DILO, ale warunki skorzystania z nich były trudne lub wręcz niemożliwe do spełnienia przez wiele powiatowych placówek. - Dzięki porozumieniu, jakie zawarliśmy z NFZ i MZ w 2014 r. w ramach Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Powiatowych, nasz kontrakt całościowo nie spadł - mówi Pigoń.

Szczegółowy controlling

Szpital powiatowy w Bolesławcu (4. miejsce) w 2009 r. przyjął 10-letni program naprawczy, w ramach którego dostosowuje bazę łóżkową i zwiększa sprzedaż. Jedną z kluczowych decyzji, które wpłynęły na poprawę kondycji placówki, było wdrożenie w pierwszym roku obowiązywania programu pełnego controllingu i budżetowania poszczególnych oddziałów, a nie całej placówki. Na co dzień wykorzystuje system kontroli zarządczej, zarządzanie ryzykiem, programy korygująco-naprawcze, gdy coś idzie niezgodnie z planem.

- Podstawą dobrego wyniku finansowego szpitala jest szczegółowy controlling. Wyniki finansowe oddziałów trzeba sprawdzać ok. raz w tygodniu, a nie np. raz w miesiącu, bo wtedy jest już za późno na korekty - mówi Adam Zdaniuk, który od 2008 r. kieruje szpitalem. Dlatego kluczowy jest jego zdaniem dobry system IT, z którego wszyscy powinni korzystać.

- Można dzięki niemu sprawdzać m.in. ruch pacjentów na oddziałach, zużycie leków oraz inne koszty - dodaje.

W programie naprawczym wskazano np., że na chirurgii ok. 30 proc. łóżek nie jest w pełni wykorzystywanych, więc postanowiono rozwinąć działalność oddziału o dodatkowe pododdziały.

- Chodzi o to, by zdobyć kontrakt, choćby niewielki, ale móc potem pokazać, że jest zapotrzebowanie, są kolejki pacjentów, a równocześnie potencjał po naszej stronie, by świadczeń wykonywać więcej - mówi Zdaniuk.

Aby zwiększyć kontrakt, a równocześnie uzupełnić ofertę, otworzono w ramach oddziału internistycznego pododdział neurologiczny. Uruchomiono też gastroenterologiczny pododdział w ramach chirurgii, ale na razie nie ma on kontraktu.

Tam, gdzie bardziej się to opłaca, szpital nawiązuje współpracę z partnerami zewnętrznymi. Dzięki outsourcingowi jego pacjenci korzystają m.in. z wyremontowanego laboratorium, nowych urządzeń do tomografii komputerowej, badań RTG i USG. A niewykorzystane przestrzenie wynajęto firmie prowadzącej dializy.

Koszty ścięto też dzięki termomodernizacji - wydatki na ogrzewanie spadły o około 30 proc. Teraz najważniejszą planowaną inwestycją jest budowa od podstaw nowego bloku operacyjnego. Kosztować będzie ok. 20 mln zł. W jego miejsce będzie można przenieść ortopedię, a intensywna terapia zyska dodatkowe łóżka.

W zmiany zaangażowano pracowników.

- Prowadzimy cykliczne, cotygodniowe odprawy personelu. Wdrożyliśmy też system motywacyjny, w ramach którego co miesiąc premiujemy pracowników za dbanie o poziom przychodów i kosztów - mówi Adam Zdaniuk. Pracownicy dostają także informacje, w jakim kierunku zmierza rozwój placówki. Szpital od siedmiu lat bada też regularnie poziom satysfakcji pacjentów. W 2014 r. uzyskał akredytację przyznawaną przez Centrum Monitorowania Jakości w ochronie zdrowia.

Kontrakt 30-69 mln zł
	Nazwa	Suma punktów	Efektywność aktywów	Rentowność sprzedaży	Dynamika kontraktu
1	Szpital Powiatowy w Zawierciu	53	16	20	17
2	Zespół Opieki Zdrowotnej w Łęczycy	51	20	20	11
3	Szpital Powiatowy w Radomsku	49	20	18	11
4	Zespól Opieki Zdrowotnej w Bolesławcu	49	18	17	14
5	Specjalistyczny Psychiatryczny Zespół Opieki Zdrowotnej w Łodzi	47	15	18	14
6	Wojewódzki Szpital Specjalistyczny dla Nerwowo i Psychicznie Chorych Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej w Ciborzu	46	6	20	20
7	Zespół Opieki Zdrowotnej we Włoszczowie	45	14	16	15
8	Brzeskie Centrum Medyczne w Brzegu	44	18	8	18
9	Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Ministerstwa Spraw Wewnętrznych w Lublinie	44	16	18	10
10	Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Zespół Szpitali Miejskich w Chorzowie	44	9	16	19

@RY1@i02/2016/018/i02.2016.018.14000030j.804.jpg@RY2@

Radosław Pigoń dyrektor Szpitala Powiatowego w Radomsku

Wśród naszych atutów jest kompleksowość usług

@RY1@i02/2016/018/i02.2016.018.14000030j.805.jpg@RY2@

Marek Walewski dyrektor Szpitala Powiatowego w Zawierciu

Bez ludzi nie ma szans na powodzenie. Negocjowałem z każdym i się udało

@RY1@i02/2016/018/i02.2016.018.14000030j.806.jpg@RY2@

Adam Zdaniuk dyrektor Zespołu Opieki Zdrowotnej w Bolesławcu

Wyniki finansowe oddziałów trzeba sprawdzać raz w tygodniu

Klara Klinger

Aleksandra Kurowska