Opłaca się zadbać o chorych

Oceniając placówki, firma Magellan brała pod uwagę trzy główne elementy: efektywność aktywów, rentowność sprzedaży, a także dynamikę kontraktu z NFZ. Placówki podzielono na trzy grupy: małe, średnie i duże szpitale.

- Analizując dane wszystkich szpitali uwzględnionych w rankingu, wyraźnie widać, że placówkom z budżetem niższym niż 30 mln zł z reguły trudno jest wiązać koniec z końcem - mówi Zbigniew Wiatr, dyrektor ds. rozwoju Magellana. Tłumaczy, iż utrzymanie infrastruktury i odpowiedniej kadry oraz spełnienie wymogów NFZ jest przy takiej kwocie trudne do realizacji. Jeżeli najmniejsze placówki się bilansują, to zwykle dlatego, że z podstawowego zakresu wybierają tylko część procedur. Te niezbędne oraz bardziej dochodowe.

Szpitale z kontraktem powyżej 30 mln zł mają już łatwiej. Mogą rozwijać dodatkową działalność, wciąż bardzo pilnując wydatków. - O sukcesie największych placówek decyduje to, czy udało im się zwiększyć kontrakt - mówi Wiatr.

Dlatego menedżerowie przyjmują różne strategie. Małe placówki szukają swoich nisz i liczą każdy wydany grosz. Wszyscy wygrani, którzy zarządzają budżetem mniejszym niż 30 mln zł (najczęściej małe powiatowe szpitale), patrzą w przyszłość. I stawiają na rozwój usług dla osób starszych: rozbudowują zakłady opiekuńczo-lecznicze (ZOL). Część z nich już zainwestowała w geriatrię. Mało dochodowe? Co z tego. Wizjonerzy wiedzą, że demografia jest nieubłagana, a dodatkowo na politykę senioralną już zaczynają płynąć pieniądze z budżetu unijnego i krajowego. A popyt reguluje rynek. To zaś im daje szanse, by przetrwać: będą potrzebni.

Średnie i duże placówki, te z kontraktami do 70 mln zł oraz te, których budżety są jeszcze wyższe, mają już szanse na szerszy zakres działań. Mogą sobie pozwolić na inwestycje, które mają szansę się zwrócić w długofalowej perspektywie. Im większy budżet, tym większe pole manewru.

Dla wszystkich liczy się jakość. Już wiedzą, że na tym akurat nie mogą oszczędzać. Liczy się marka szpitala, szczególnie jeżeli chcą przyciągnąć pacjentów. Za chorymi, jak mówią dyrektorzy, idą pieniądze. Największe przełożenie ma to w nielimitowanych procedurach.

Niezależnie od wielkości budżetu wszyscy są zgodni: zarządzanie w czasach, w których pieniędzy na zdrowie jest cały czas za mało, nie jest łatwe. Zdaniem Jerzego Gryglewicza, eksperta ochrony zdrowia z Uczelni Łazarskiego, o sukcesie decydują trzy elementy. Z jednej strony czynniki zewnętrzne, wobec których zarządzający muszą umieć działać elastycznie. Wśród nich np. położenie.

- Te leżące na terenie miasta, jeżeli są małe, są zmuszona konkurować z większymi placówkami na tym samym terenie - tłumaczy Gryglewicz. Takim jest szpital MSW w Bydgoszczy, który choć niewielki, dzięki postawieniu na jakość zwiększył w ostatnich latach kontrakt o 300 proc., m.in. przyciągając rodzące z innych szpitali do swojej placówki. Został zmuszony przez okoliczności zewnętrzne do działania.

Drugim elementem, o którym mówi Gryglewicz, jest umiejętność dobrania zespołu optymalnego pod kątem kosztów i umiejętności. Największą pozycją w kosztach szpitala są wynagrodzenia. Dobry menedżer musi wiedzieć, gdzie przebiega granica między zmniejszaniem zasobów a bezpieczeństwem i oferowaną jakością.

- To, jak sobie radzi placówka finansowo, zależy przede wszystkim od tego, czy ma dobrego zarządzającego i dobrą kadrę - przyznaje Anna Szczerbak zasiadająca w Radzie Naczelnej Polskiej Federacji Szpitali. Podkreśla, jak ważne jest, by menedżerowie i pracownicy byli przeszkoleni, rozumieli, że pracują na sukces własny i całego zespołu. - Dzięki temu placówka nawet w niesprzyjających warunkach jest w stanie dostrzec nowe szanse, rozwijać się, wygenerować dodatkowe przychody - dodaje Szczerbak. Przykładem jest szpital w Łęczycy, którego zespół w momencie największego kryzysu zgodził się na obniżenie pensji. Teraz ma szanse na inwestycje.

Wreszcie trzeci czynnik to "zarządzanie pacjentem". Z jednej strony dbałość i inwestowanie w dobre samopoczucie chorego (nowoczesne sale, mili lekarze, przyjazna recepcja), z drugiej krótkie hospitalizacje. I kompleksowość usług. Znowu, jak przekonuje Gryglewicz, należy znaleźć złoty środek. Zarządzający często stają przed dylematem: czy lepiej stawiać na leczenie opłacalne, czyli dobrze wyceniane przez NFZ (jak kardiologia inwazyjna, ortopedia czy okulistyka), czy też na pełne zabezpieczenie.

Wyniki rankingu wykazują, że dostrzeżenie chorego się opłaca.

- Znam część laureatów rankingu, np. położniczy szpital kliniczny w Poznaniu, i wiem, że świetnym wynikom finansowym towarzyszy wyjątkowo troskliwa opieka nad rodzącymi - od wsparcia psychologa po doradztwo w zakresie laktacji - dodaje Anna Szczerbak.

Sukces zwycięzców rankingu jest tym większy, że w 2014 r. wzrósł odsetek szpitali publicznych przynoszących straty. Tak wynikało z raportu firmy Magellan. Szukanie kolejnych rezerw w zarządzaniu jest coraz trudniejsze i szpitale w 2014 r. częściej zamykały rok ze stratą. Odsetek szpitali o dodatniej rentowności netto spadł do 59 proc. (w 2013 r. wynosił 61 proc.). Jak wynika z raportu, w którym uwzględniono dane z większości szpitali, realizując procedury zakontraktowane z NFZ, szpitale nie są w stanie osiągnąć progu rentowności. Na samych procedurach wynosi ona poniżej - 4 proc.

@RY1@i02/2016/018/i02.2016.018.14000010h.804.jpg@RY2@

Na ile w kolejnych latach prowadzenie szpitali było opłacalne

Dobre zarządzanie pozwala odnieść sukces

@RY1@i02/2016/018/i02.2016.018.14000010h.805.jpg@RY2@

Urban Kielichowski członek zarządu Magellana

Nasza spółka gromadzi i   analizuje informacje o   sytuacji szpitali w   Polsce już od 2008 r. To cenne źródło wiedzy na temat zmian na rynku medycznym i   kierunków jego rozwoju. Dlatego zdecydowaliśmy się publikować je także w   formie rankingu, wskazując placówki, które pozytywnie wyróżniają się pod kątem twardych wskaźników finansowych. Pozwalają one w   obiektywny sposób zobrazować efektywność zarządzania szpitalem.

Ranking finansowy szpitali przekazujemy państwu już po raz drugi. Promuje on najlepszych menedżerów, którzy maksymalnie wykorzystują możliwości zarządzania swoimi finansami i   znaleźli receptę na skuteczne działanie w   specyficznym otoczeniu, jakim jest sektor medyczny. Szpitale, które wygrały w   swoich kategoriach, to jednostki dobrze prowadzone zarówno w   obszarze budowania przychodów, kontroli kosztów, jak i   działalności inwestycyjnej. Źródłem ich sukcesu jest ciągły rozwój i   zespół zbudowany wokół sprawnego menedżera.

Jak wynika z   zestawienia, pomimo problemów finansowych sektora medycznego, wysoka jakość i   sposób zarządzania pozwalają odnieść sukces ekonomiczny. Dla szpitali o   gorszym standingu to także szansa na korzystanie z   doświadczeń najlepszych jednostek. Trudno tu o   jedną, uniwersalną receptę, to wiele dobrych praktyk, ciekawych, niejednokrotnie wręcz innowacyjnych pomysłów oraz odwagi i   konsekwencji. Poprzednie lata pokazały, że ranking stanowi również cenne źródło wiedzy dla kontrahentów szpitali.

Ważną rolę odgrywa zazwyczaj wsparcie przeprowadzanych zmian ze strony podmiotów tworzących. Dlatego nasz ranking kierujemy także do władz samorządowych, uczelni medycznych i   ministerstw, które sprawują nadzór nad podlegającymi im placówkami.

Większa transparentność ułatwi zarządzanie szpitalem

@RY1@i02/2016/018/i02.2016.018.14000010h.806.jpg@RY2@

Bartosz Krawczyk wicedyrektor w Dziale Konsultingu Deloitte

Otoczenie działalności szpitalnej jest obecnie bardzo dynamiczne. Niespełna miesiąc temu zostały opublikowane pierwsze mapy potrzeb zdrowotnych - w zakresie chorób onkologicznych i kardiologicznych. Agencja Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji ustaliła taryfy pierwszych grup świadczeń. Z kolei zapowiadane na ten rok kontraktowanie świadczeń medycznych zostało przeniesione na kolejny rok - 2017. Dodatkowo nowe władze w   Ministerstwa Zdrowia zapowiedziały zatrzymanie komercjalizacji szpitali oraz finansowanie ochrony zdrowia bezpośrednio z   budżetu, a   nie poprzez NFZ.

Co to znaczy dla szpitali? Pewniej będą mogły planować rozwój placówek w   oparciu o   mapy potrzeb zdrowotnych, które np. w   obszarze onkologii wskazują, że jest miejsce na nowe oddziały. Urealnienie wycen świadczeń przez AOTMiT powinno wyeliminować sytuacje, że w   dobrze zarządzanym szpitalu istnieją nierentowne procedury. Z   drugiej strony prawdopodobnie część bardzo dobrze wycenianych świadczeń zostanie skorygowana. Wydaje się, że to jest dobra zmiana, większa transparentność ułatwi zarządzanie szpitalem.

Ale inne rozwiązania mogą je utrudnić. Komercjalizacja szpitali pierwotnie była pomysłem na nowe otwarcie: umorzenie zobowiązań w   zamian za restrukturyzacje i   zwiększenie efektywności szpitala. Idea była bardzo dobra, choć mechanizm wymagał dopracowania. Niestety zamiast poprawione, to rozwiązanie zostanie wycofane. Dla szpitali to zamknięcie jednej z   nielicznych dróg na kontrolowaną restrukturyzację.

Jeśli zaś chodzi o   finansowanie ochrony zdrowia bezpośrednio z   budżetu, zwiększa ono niepewność, co przeszkadza w   planowaniu strategicznym. Za wcześnie jest, żeby ocenić, jakie to będzie miało skutki dla szpitali.

Aleksandra Kurowska

Klara Klinger

dgp@infor.pl