Polityka kadrowa buduje wartość firmy

Kapitał ludzki, już z samej nazwy, sugeruje wartość dodaną dla organizacji, a zatem w warunkach konkurencyjności rynku i szybkich zmian w rozwoju różnych gałęzi gospodarki, firmy w krajach wysoko rozwiniętych stawiają sobie jako główne zadanie utrzymanie stabilności i rozwój najbardziej utalentowanych pracowników. Stąd tez postawiono tam na prowadzenie kompleksowych programów zarządzania talentami, jako wyższej formy niż różnorodne szkolenia dla pracowników.

Jak pokazały badania rynkowe, m.in. prowadzone prze PwC, w Polsce ten obszar jest uznawany przez dyrektorów personalnych jako jedno z najistotniejszych zadań w polityce personalnej w najbliższych latach.

Wyniki badań PwC nad pomiarem inwestycji w Kapitał Ludzki - Saratoga Human Capital Benchmarking, które od 4 lat w Polsce objęły w sumie ponad 80 firm reprezentujących 10 branż wskazują, że do 2009 roku tylko kilka proc. firm w kraju prowadziło programową działalność zarządzania talentami, a zakresem przeciętnie objętych było ok.1,5 proc. pracowników. Jeśli chodzi o koszty tych programów to rozrzut jest wielki - od kilku do kilkudziesięciu tysięcy złotych na pracownika rocznie.

Z ankiety "HR po kryzysie", przeprowadzonej wspólnie przez PwC oraz PSZK wśród dyrektorów HR w 2010 roku wynika, że wzorem krajów zachodnich, istotne nakłady na kapitał ludzki będą związane z budową wizerunku pracodawcy, przez co należy rozumieć nie tylko współpracę ze szkołami, uczelniami oraz akcje marketingowe, lecz również konkretne rozwiązania o charakterze socjalnym jak np. wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia, uwzględnienie zróżnicowania generacji pracowników we wprowadzanych standardach i warunkach pracy - związanych również z zachowaniem równowagi pomiędzy życiem prywatnym a pracą.

Jeśli chodzi o elementy systemu motywacyjnego to oprócz powiązania premii z wynikami (MBO), czy wzrostem wartości firmy (systemy opcyjnie) należy wspomnieć o pewnej standaryzacji niektórych świadczeń pozapłacowych. Pracownicy otrzymują bardzo często samochody służbowe, laptopy czy telefony komórkowe jako narzędzia pracy - różnicowane są tylko limity cenowe.

Do standardu należą też: opieka medyczna, kursy językowe, dofinansowanie nauki oraz zajęcia rekreacyjne. Niektóre grupy zawodowe otrzymują standardowo dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne.

Podstawowym obszarem inwestycji w kapitał ludzki pozostanie wynagrodzenie, ale oczywiście nie w postaci czysto tradycyjnej tj. tzw. wynagrodzenia zasadniczego lecz również innych składników o charakterze finansowym. System premiowy, oparty na zarządzaniu przez cele (MBO) wydaje się tym narzędziem, które jest coraz częściej adaptowane, wzorem zachodnim w Polsce. Wyniki badań PwC Saratoga Human Capital Benchmarking, które od 4 lat w Polsce objęły w sumie ponad 80 firm reprezentujących 10 branż, wskazują na rosnący udział wynagrodzeń zmiennych w całości nakładów na wynagrodzenia. Miernik ten wynosił od ok. 12 proc. w 2007 roku do ok. 14 proc. w roku 2009. Porównywalnie, w Europie ten wskaźnik pozostawał do 2008 roku na poziomie ok. 10-11 proc. Co ciekawe w okresie kryzysu, od roku 2009 zaobserwowano w Europie (zachodniej) wyraźny wzrost tego wskaźnika - elementy wynagrodzenia zmiennego stanowiły przeciętnie ok. 18 proc. kosztów na wynagrodzenia.

W Polsce widać wyraźne nastawienie na zwiększanie elementów motywacyjnych w firmach produkcyjnych, niezależnie od sektora, od energetyki do przemysłu motoryzacyjnego - w tej grupie firm badane przez PwC mierniki udziału wynagrodzenia zmiennego sięgają niekiedy 20 proc. całości wynagrodzenia.

Mówiąc o inwestowaniu w kapitał ludzki na Zachodzie od dawna, a Polsce od lat kilkunastu, należy myśleć pod kątem powiązania wynagrodzenia nie tylko z realizacją celów premiowych, lecz również w kontekście wzrostu wartości firmy. W krajach wysoko rozwiniętych od lat funkcjonują różne mechanizmy premii "o przedłużonym terminie realizacji" takie, jak systemy akcyjne np. w postaci opcji na akcje lub phantom shares. Jest to kierunek inwestycji w kapitał, którym wiele firm w Polsce jest zainteresowanych, i to nie tylko dla w odniesieniu do kadry kierowniczej lecz również dla grup pracowników.

Po 20 latach od transformacji można już chyba mówić o polskiej szkole zarządzania personelem. Organizacje coraz bardziej świadome są ścisłego związku pomiędzy inwestycjami w kapitał ludzki i konkretnym zwrotem w postaci wzrostu zysków czy poprawy rentowności prowadzonych przedsięwzięć. W związku z tym od lat, a szczególnie od wejścia do Unii Europejskiej w Polsce inwestuje się w kapitał ludzki wzorem np. USA czy Europy Zachodniej.

Tych różnic jest kilka. Po pierwsze, w małych firmach w przeciwieństwie do dużych wiele elementów polityki zarządzania kadrami w ogóle nie istnieje. Przykładem jest np. zarządzanie talentami. Po drugie, małych firm na wiele elementów inwestycji w kadry po prostu nie stać. Po trzecie, korporacje jeśli chodzi o podstawowe mierniki wydatków na szkolenia, rekrutację, świadczenia pozapłacowe wyprzedzają średnie rynkowe. Korporacje nie mogą bowiem reagować na zmiany np. co do zapotrzebowania na specjalistów, one muszą je wyprzedzać. Poza tym dla nich ważna jest ciągłość firmy, jakość brandu. Muszą patrzeć w szerszej perspektywie, bo mają więcej do stracenia. Stąd kadry muszą być zagospodarowane tak by można było z nich korzystać tak w kraju, jak i zagranicą.

Metodyka PWC - Saratoga Human Capital Benchmarking, prezentuje ponad 300 wskaźników (dane statystyczne pochodzą od firm różnych branż uczestniczących w corocznych badaniach), dotyczących inwestycji w kapitał ludzki w obszarach: pozyskiwania , motywowania, szkolenia, rozwoju. zachowań (fluktuacje, absencje). Takie mierniki, jak przychód na pracownika, liczba absencji na pracownika, koszt absencji, liczba rekrutacji vs. liczba rezygnacji po okresie próbnym itp. pozwalają oszacować koszt i skuteczność procesów HR w kontekście potrzeb organizacji.

Kluczowy miernik - zwrot z inwestycji w kapitał ludzki (ROI, wskazujący wartość zwrotu z każdej zainwestowanej złotówki), w Polsce wynosił przeciętnie w 2007 roku ok. 2,4, lecz na skutek kryzysu spadł w 2009 r. do średnio 1,7 - jest to i tak znacznie lepszy wynik niż w Europie zachodniej, gdzie miernik ROI jest stabilny na poziomie 1,2.

Wysoki poziom tego miernika świadczy o wysokiej efektywności nakładów w obszarze personalnym.

Zdecydowanie wysoki jest poziom inwestycji w szkolenia i rozwój pracowników. Nawet okres spowolnienia gospodarczego został wykorzystany przez przedsiębiorstwa do podniesienia kwalifikacji załóg.

Część personelu w wyniku reorganizacji zatrudnienia została zredukowana, jednak pozostali pracownicy byli częściej kierowani na szkolenia niż przed kryzysem.

Jak wspominałem, kadra zarządzająca firm, a w tym oczywiście osoby kierujące polityką personalną, uważa związanie i identyfikację pracowników z firmą, a przez to stabilizację i utrzymanie najwartościowszej kadry za kluczowe zadanie na najbliższe lata. Mechanizmy premiowe - wspomniane MBO, czy premie odroczone są odzwierciedleniem patrzenia na efektywność pracy a jednocześnie zachowaniem przez pracodawcę postawy dzielenia się wypracowanymi zyskami z pracownikami. Ważnym elementem wspominanej wcześniej budowy wizerunku dobrego pracodawcy jest dbałość o kulturę organizacyjną (np. tworzenie i przestrzegania kodeksów etyki), a także stworzenie pracownikom poczucia bezpieczeństwa i stabilności pracy.

@RY1@i02/2011/125/i02.2011.125.214.004i08.801.jpg@RY2@

Jacek Nowacki menedżer w dziale HR PricewaterhouseCoopers

Rozmawiał Dariusz Styczek