HR służy budowaniu strategii rozwoju

@RY1@i02/2012/068/i02.2012.068.13000030h.802.jpg@RY2@ @RY1@i02/2012/068/i02.2012.068.13000030h.103.gif@RY2@

Partnerzy

Sieć komórkowa Play od początku istnienia stawiała na hasło "Testujemy granice", co wyznaczyło jej na polskim rynku rolę pioniera we wprowadzaniu nowych standardów obsługi, innowacyjnych produktów, cenników i polityki marketingowo-sprzedażowej. Dzięki niej osiągnęła 14-proc. udział w rynku, co nie udało się w Europie żadnemu operatorowi startującemu z pozycji goniącego zasiedziałych graczy.

Kto stoi za strategią

Wyjątkowa pozycja HR w Play wynika w dużej mierze z historii firmy, która pozbawiona korporacyjnego wsparcia, kadrowo budowana była od zera. Najpierw pozyskiwała z rynku ludzi - kadrę zarządczą i wykonawczą - pomysłowych, innowacyjnych, którzy nie bali się wejść do nowej struktury praktycznie bez historii i znanego brandu i pasowaliby do kultury firmy. - To był pierwszy etap budowania struktury, która dziś liczy 2300 pracowników - mówi Daniel Giejbatow, HR manager w Play. - Następnie zdecydowaliśmy się zainwestować w tych ludzi, dać im umiejętności przywódcze, wiedzę biznesową.

Nauczyli się wspólnej kultury zarządzania, parę lat zajęło budowanie mechanizmów przywództwa i wymiany doświadczeń. Na tej podstawie pod jednym logo powstała spójna kultura zarządzania firmą - wyjaśnia Giejbatow.

Mając w ten sposób ukształtowany zespół, w mig rozumiejący na czym polega filozofia przełamywania zastanego na rynku status quo, Play w nowatorski sposób zaczął budować kolejne firmowe strategie.

Punktem wyjścia jest filozofia bycia "The Best Telecom Team". Co oznacza, że w procesie budowy strategii spółki partycypują wszyscy pracownicy od prezesa i zarządu po kierowników sekcji w poszczególnych departamentach. - Rzecz polega na dialogu z pracownikami - wyjaśnia Daniel Giejbatow.

Pierwszy etap to przygotowanie przez dział HR i departament strategii warsztatów strategicznych, na których kluczowi dla spółki menedżerowie, kilkadziesiąt osób, dyskutują o tym, co się dzieje w danej chwili w branży telekomunikacyjnej na świecie. Często w takich warsztatach biorą udział światowi guru i wizjonerzy z branży telekomunikacyjnej. W drugim etapie budowy strategii głównym zadaniem jest poszukiwanie odpowiedzi na dylematy i kluczowe zagadnienia, jakie wyłoniły się podczas warsztatów. Grupa około 40 osób proponuje scenariusze działania, które rozwiązałyby dylematy i problemy postawione w pierwszym etapie budowania strategii. Scenariusze te trafiają do zarządu spółki do analizy biznesowej i po wyznaczeniu ścieżek realizacji poszczególnych elementów strategii są kierowane do zarządzających departamentami. Ci budżetują otrzymane pomysły, a ich szczegóły wykonawcze treścią wypełniają kierownicy z poszczególnych departamentów. Zwieńczeniem całego procesu jest ogłoszenie strategii podczas specjalnego eventu dla kluczowych menedżerów. Potem jest ona komunikowana wszystkim pracownikom Play. Cykl ten co roku jest powtarzany.

Kadra z osobowością

Wypracowana strategia wymaga do jej zrealizowania odpowiednich ludzi. W Playu, z biegiem lat kluczowi stali się pracownicy już pracujący w firmie. To oni byli głównym rezerwuarem kadrowym dla nowych wyzwań stawianych przez strategię. - Do nowych strategicznych zadań potrzebne są wiedza i doświadczenie, w znakomitej większości znajdujemy je bardziej wśród naszych pracowników, niż na zewnątrz, pozyskując ludzi z innych telekomów czy spoza branży telekomunikacyjnej - mówi Daniel Giejbatow.

Ale liczą się nie tylko wiedza i doświadczenie, ale też cechy osobowościowe. Największe szanse na awans wewnątrz Playa mają ludzie z odwagą i wiarą w swoje kompetencje. A jeśli takich zaczyna brakować w strukturach firmy, są poszukiwani na rynku. Ich przejście na stronę Playa jest w tej chwili znacznie łatwiejsze niż wtedy, kiedy firma startowała na rynku i nie miała tak dobrej renomy.

Ważne jest zdanie załogi

W Lidl Polska, a także w PTC działy HR, podobnie jak w Playu, uczestniczą w tworzeniu strategii spółki, chociaż czynią to w nieco inny sposób.

Osoba zarządzająca działem HR w firmie Lidl Polska uczestniczy w tworzeniu strategii spółki. Jest ważnym partnerem w opracowywaniu założeń dotyczących rozwoju i przyszłości firmy w Polsce. Menedżerowie odpowiedzialni za HR współpracują z osobami na analogicznych stanowiskach w pozostałych krajach Europy, gdzie firma ma swoje placówki, tworząc nowoczesne rozwiązania międzynarodowe obejmujące działania HR.

- W naszej organizacji najważniejszy jest pracownik i jego potrzeby. Dlatego też tworząc strategię personalną bierzemy pod uwagę opinie naszych pracowników - wyjaśnia Błażej Miernik, HR menedżer w Lidl Polska. W latach 2009 i 2010 w całej firmie pracownicy mogli się wypowiedzieć w anonimowym badaniu. Wyniki pokazały, że załoga identyfikuje się z firmą i jest dumna z pracy dla niej.

Komunikowanie strategii firmy pracownikom odbywa się w Lidlu w sposób bezpośredni. W 2010 r. firma zorganizowała cykl 14 spotkań, wszystkich pracowników z dyrektorami regionów, poświęconych celom i strategii na najbliższe lata.

W T-Mobile zarząd spółki kładzie nacisk na kulturę korporacyjną, która jest częścią całej strategii marki i jak najlepszych relacji z klientami.

- Jednym z siedmiu kluczowych obszarów strategicznych PTC przyjętych na rok 2012, jest kultura korporacyjna. Świadomość marki T-Mobile budujemy nie tylko w naszym otoczeniu rynkowym, ale też wewnątrz firmy. Na to, w jaki sposób naszym pracownikom się współpracuje, jak budujemy nasze relacje z klientami, jak jesteśmy postrzegani na zewnątrz - ma wpływ każdy z nas. Wierzymy, że kultura korporacyjna firmy może w znaczący sposób wpłynąć na sukces marki - tłumaczy Magdalena Gera-Pikulska, członek zarządu PTC i dyrektor ds. polityki personalnej.

A co decyduje o polityce personalnej firmy? Według Gera-Pikulskiej wpływa mają na nią zarówno duże tempo rozwoju spółki, jaki i strategia Grupy DT. Wiele projektów powstaje lokalnie, w ramach generalnego kierunku działań wyznaczonego dla całej grupy. - Chcemy m.in. wspierać kobiety w firmie, pomagać naszym pracownikom łączyć rolę zawodową i opiekuńczą, dbać o różnorodność. Naszą odpowiedzią na te potrzeby jest program Firma Przyjazna Pracownikom - wyjaśnia nasza rozmówczyni z T-Mobile.

Z kolei duże tempo rozwoju spółki sprawia, że potrzeby pracowników T-Mobile w zakresie rozwoju ulegają ciągłym zmianom. Branżą rządzi ciągły ruch. Firma stara się nie tylko odpowiedzieć na bieżące potrzeby, ale też przewidzieć trendy i zawczasu przygotowywać programy, które pozwolą efektywnie przygotować pracowników do nowych wyzwań.

Damian Styczeń

mf dgp@infor.pl