Różnorodność podnosi konkurencyjność

Od przystąpienia Polski do Unii Europejskiej znaleźliśmy się w strukturze, gdzie obowiązują zasady swobodnego świadczenia usług, przepływu towarów, kapitału i osób oraz tworzenia podmiotów gospodarczych. W efekcie zagraniczne firmy wchodzą na rynek polski i decydują się na tworzenie tu swoich oddziałów i odwrotnie - polskie przedsiębiorstwa działają w innych krajach. Z roku na rok coraz ważniejszym wyzwaniem dla specjalistów od zarządzania personelem jest kierowanie wielonarodową i wielokulturową kadrą.

Szok kulturowy

Polacy emigrują za granicę w poszukiwaniu zajęcia, ale też cudzoziemcy przyjeżdżają do Polski i podejmują tu naukę, potem pracę - i to nie tylko obywatele innych krajów UE, ale też Amerykanie, Chińczycy, Hindusi. W przedsiębiorstwach powstają międzynarodowe zespoły. Składają się z pracowników, którzy inaczej nauczyli się postępować, okazywać emocje, odnosić się do innych ludzi i pracować. Ukształtowali w sobie inne sposoby wartościowania, komunikowania się i oceniania swoich oraz cudzych działań. Okazuje się, że nie jest to obojętne dla firm i prowadzonych przez nie interesów.

Różnice międzykulturowe rzutują już na samą organizację czasu pracy, np. Skandynawowie cenią sobie życie rodzinne. Dlatego dzwonienie do nich ze sprawami służbowymi po godzinie 18 czy z rana przed 9 jest poważnym nietaktem. Dla Niemców ustalony grafik pracy jest niemal świętością, ale dla Francuzów jedynie niewiążącym zarysem zaplanowanych do wykonania prac.

Bez świadomości różnic kulturowych, jakie zachodzą między pracownikami należącymi do jednego zespołu, nie da się przeprowadzić spotkania tak, by nie stało się ono źródłem problemów. Ponad połowa naszych rodaków, którzy począwszy od maja 2004 r. wyjechali z kraju i podjęli pracę w krajach starej Unii, doznała szoku kulturowego. Doświadczyli problemów psychologicznych, kulturowych i społecznych wywołanych koniecznością dostosowania się do zagranicznych zwyczajów.

Różnice bogactwem

Różnice kulturowe w miejscu pracy zyskują na znaczeniu wraz z powiększaniem się liczby firm międzynarodowych, fuzjami oraz przejęciami, które przekraczają granice krajów. Jednocześnie wśród praktyków zarządzania personelem rośnie zainteresowanie tematem międzynarodowego zarządzania kadrami.

Prof. Tadeusz Listwan z Uniwersytetu Wrocławskiego wyjaśnia, że chodzi o pozyskiwanie osób przygotowanych do pracy w przedsiębiorstwie działającym na rynku międzynarodowym i o wykorzystanie różnorodności kulturowej do wzmacniania konkurencyjności przedsiębiorstwa. - Wielokulturowe organizacje sprzyjają przepływowi kadr, wymianie idei i informacji, importowi oraz eksportowi innowacji. Dzięki temu mogą stosować ofensywne strategie działania na rynku - twierdzi.

Poprzestanie na samym uznaniu różnic w tożsamości narodowej i kulturowej (my Polacy, oni Hiszpanie) prowadzi do konfliktów i niezdrowej konkurencji wewnątrz firmy. Osoby pochodzące z innych kultur mogą jednak szukać tego, co ich łączy i pomoże im lepiej wspólnie wykonywać zadania. Wówczas różnice kulturowe mają pozytywny wpływ na wspólną pracę i stanowią źródło pomysłów na jej usprawnienie.

Rozmowa z Chińczykiem

W międzynarodowych zespołach największe trudności ujawniają się w komunikacji, a więc obszarze, który stanowi podstawę funkcjonowania każdej firmy. Dobre zrozumienie się jest problemem, mimo tego że wszystkich pracowników - niezależnie od ich pochodzenia etnicznego i kulturowego - obowiązują ujednolicone procedury i jedna, nieznająca granic, kultura korporacyjna. Bez poznania specyfiki zachowań i kultury cudzoziemców trudno o efektywną komunikację, a dalej o wspólne działanie, np. współpraca Europejczyków z Chińczykami rodzi mnóstwo nieporozumień. Podczas spotkań na każde pytanie, zazwyczaj zadawane po angielsku, Chińczyk odpowiada twierdząco. Rozmówca odnosi więc wrażenie, że ten doskonale wie, do czego się zobowiązuje. Jednak w rzeczywistości tak nie jest. Z czasem Europejczycy przekonują się, że nie sposób skutecznie współpracować z Chińczykami bez wchodzenia w detale i szczegółowego ich omawiania. Podstawą kooperacji z nimi jest doprecyzowanie szczegółów każdego projektu. Do tego stopnia, że jeśli w ustalonej wspólnie instrukcji pojawia się jakaś wątpliwość, Chińczyk przestaje pracować. Nie może bowiem pozwolić sobie na myślenie i kreatywność. Jeśli jednak otrzyma wystarczająco dokładny opis zadania, to wykona je perfekcyjnie.

Poszukiwana umiejętność

Umiejętność pracy w zespole międzynarodowym i wielokulturowym zyskuje w Polsce na znaczeniu. Potwierdzają to badania "Foresight kadr nowoczesnej gospodarki" przeprowadzone na zlecenie PARP. Dowiodły one, że od menedżerów oczekuje się obecnie rozwoju umiejętności funkcjonowania w otoczeniu międzynarodowym, pracy w wielokulturowym zespole, zarządzania takimi zespołami, komunikacji interpersonalnej, kreatywności i przedsiębiorczości. Wśród kompetencji pracowników podkreśla się zaś elastyczność i mobilność, umiejętność pracy w zespole, znajomość technologii IT i języków obcych.

Krzysztof Polak

krzysztof.polak@infor.pl

@RY1@i02/2013/055/i02.2013.055.13000020d.804.jpg@RY2@

@RY1@i02/2013/055/i02.2013.055.13000020d.805.jpg@RY2@

@RY1@i02/2013/055/i02.2013.055.13000020d.106.gif@RY2@