Po kryzysie przyjdzie czas na innowacje

– Jeszcze nie jestem pewien. Coś mi się wydaje, że sięgnęliśmy dna.

– Nie tak szybko, jak pod koniec IV kwartału zeszłego roku, ale z prawdziwą nadzieją na ożywienie trzeba poczekać na silniejsze sygnały.

– To jest pewien kulturowy aspekt, związany z zachowaniami przywódców firmy. Dla wielu spółek obecna sytuacja może stanowić prawdziwą okazję do przekształceń.

– Innowacyjności... w sensie organizacji, technologii, nowych produktów, nowych metod, nowych ofert, które chciałoby się realizować... Nie ma znaczenia, czy chodzi o maszyny, energię budownictwo, dostarczanie układów dla miast czy transportu... zmiana nastąpi.

– Jest ich wiele w liczbach bezwzględnych, ale nie w kategoriach dążenia do nowych przedsięwzięć, które staną się zasadniczymi cechami wyróżniającymi. Na przykład z naszego punktu widzenia kwestia sprowadza się do pytania: wielkość transakcji czy ich ilość? Widzimy, że prowadzi się więcej inwestycji, z tym, że one należą do kategorii, w której są zamówienia – co świadczy o tym, że istnieje ruch w kierunku tworzenia nowych przedsięwzięć albo nowych układów dynamiki spółek, nawet w przemyśle przestrzeni kosmicznej.

– W grę wchodzi wiele czynników. W Europie mamy znaczną zawartość technologii w rozmaitych produktach i rozwiązaniach – na przykład w całej gamie produktów i rozwiązań codziennego użytku. Z tego wynika, że granice technologii mogą się zmienić, ponieważ produkty stają się coraz bardziej inteligentne. Dotyczy to zarówno przedmiotów, których – na przykład – używamy we własnym samochodzie, i sposobów powstawania samolotów. Dlatego ja ostrożnie definiowałbym granice.

– To prawda. Z punktu widzenia pierwotnej definicji branży technologii jako związanej z technologią komputerową czy nawet oprogramowaniem – rzeczywiście nie ma.

– To są moi klienci i nie nazwałbym ich niemodnym przemysłem, ponieważ wiele produktów, których będziemy używać, rewolucjonizuje się. W Europie są silni liderzy – w łączności, w transporcie, a nawet w technologii kosmicznej. Ta gra jeszcze się toczy.

– Niewykluczone, że na nowo odkrywamy rdzeń akcjonariatu jako klucz do posiadania przez spółkę długofalowej strategii. Bez rodzinnej własności nigdy nie doszlibyśmy do pozycji światowego lidera w naszym sektorze, bo ktoś mógł nas wykupić we wczesnej fazie rozwoju – i byłby koniec.

– Nie wątpię. Kiedy się patrzy, na przykład, na efekty społecznościowego networkingu, to widać, że współpracownicy utrzymują kontakty poza pracą w takim zakresie, że to buduje reputację firmy. Dzięki temu będą ewoluować zachowanie, zarządzanie, przywództwo, nadzór korporacyjny.

– Myślę, że pod rządami naszych nowych przywódców prowadzi się tyle reform, że sama ich liczba stanowi wyzwanie – a jeszcze większym wyzwaniem jest prowadzenie ich w trudnej sytuacji gospodarczej.

– A powinienem? Nie wiem. Uważam, że mam dobre stosunki z współpracownikami. Nie jestem nowym przywódcą. Ciągle jeszcze uważam się za młodego człowieka – ale, jakkolwiek na to patrzeć, prowadzę i rozwijam tę firmę od czasu, gdy nasz zespół liczył 15 osób do dziś, gdy jest światowym liderem. Znamy się.